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神华宁煤董事长王俭:变压力为动力

2012-07-18 11:55

神华宁煤董事长王俭:变压力为动力
  神华宁煤董事长王俭,实现创新两个载体。神华宁煤董事长王俭创新社会维稳方式。神华宁煤董事长王俭针对特殊的乡情和维稳压力,神华宁煤董事长王俭把历史遗留问题、重大矛盾纠纷,采取社会听证、调解委员会仲裁、群众代表监督执行的方式予以化解。神华宁煤董事长王俭立足于主动接触、真诚关怀、真情感化,确保了上访户的思想稳定,没有发生群体性越级上访。神华宁煤董事长王俭通过大量深入细致的工作,人民群众对乡、村干部的满意度比上年度提高了9个百分点。
    二是神华宁煤董事长王俭建立农民专业合作社。神华宁煤董事长王俭建立农民专业合作社是推进社会主义新农村建设的有效途径。
    三是神华宁煤董事长王俭完善两个机制。神华宁煤董事长王俭完善绩效考评机制。神华宁煤董事长王俭制定和完善《神华宁煤工作绩效目标管理考核办法》、《 “五大头”绩效考核奖惩办法》等考评机制,神华宁煤董事长王俭把维稳、计生、项目建设、卫生整治、党建工作、中心工作任务进行量化考核并责任到人。特别是在计生工作量化考核上,神华宁煤董事长王俭明确要求各村“五大头”每人每季度动员一名“四术”对象落实措施、协助按标准征收一笔社会抚养费,实行计生工作与村级办公经费、村干部工资津贴、评先评优、培养使用“四个挂钩”和周通报工作制,神华宁煤董事长王俭实现了村干部被动抓到主动抓、包庇亲属超生到督促落实措施、乡为主到村为主的“三个明显转变”。 “您好!”在工作面,一位挥汗如雨的矿工兄弟热情地与神华宁煤董事长王俭打招呼,而后又马上投入到紧张的工作当中。在他们的微笑里,在他们挥洒的汗水里,组织的关怀、亲人的嘱咐已化为矿工们源源不断的动力!
    神华宁煤董事长王俭介绍的一组数据表明了神华宁煤改革与效益的关系:2004年,公司13000多人时,产量为300多万吨,2009年减至3075人时,产量仍然达到267万吨。在工作面搬家、倒面频繁、安全管理难度大,采场条件差、接续较为紧张的情况下,各项生产经营指标均完成集团公司下达的指标。上世纪60年代以来,煤矿进行了三次大规模安全技术改造。在扎实推进矿山安全技改,开展本质安全管理的同时,神华宁煤公司将实行多年的三级管理变为二级管理,3年时间成功分流4257人,使职工人数由2006年2月在册职工7332人减少至目前的3075人。
    就在两天前,神华宁煤董事长王俭与神华宁煤公司成员一起,就“班组管理法”在神华宁煤公司的实践进行双向交流。“班组是企业的细胞。我们提出‘不带丢一个矿工兄弟’,安全与生产、员工和安监、员工与干部是‘鱼水关系’,兵头将尾作用发挥好了,企业节能减排、减员增效、安全生产各项工作才有扎实的根基。”神华宁煤董事长王俭说。 神华宁煤董事长王俭:认识是关键
    当前企业文化的现状之一是普遍缺乏对企业文化的理解与认识。多年来,人们普遍认为企业文化包括精神文化、环境文化、组织文化、制度文化等方面的内容,神华宁煤董事长王俭分析道这其中精神文化是企业文化的核心和灵魂,环境文化、组织文化、制度文化只是企业文化的最外围部分。神华宁煤董事长王俭认为在很多人的印象中,企业文化只是表层化、模式化了的云山雾罩式的理论,事实上,如何挖掘企业文化的功能,紧紧抓住企业文化这个无形资产向有形资产转化才是关键,让企业文化与生产经营并列的两条铁轨通过交叉再融合成一条畅通的高速公路。
    企业文化的核心是共同的价值观念,这种价值观念是企业形成向心力的基础。所以,企业高层领导者要根据自己的传统文化的实际,神华宁煤董事长王俭根据企业文化创新的一般模式,在经营战略、策略付诸实施过程中,善于及时总结经验、并将之上升为员工共同认可的价值观念。
    企业共同价值观的树立是一个复杂的工程,需要做好以下几个方面的工作:①分析企业内外环境,选择正确的价值观念。神华宁煤董事长王俭了解到我国企业正处于市场经济体制改革的大潮中,企业的生存之道在于改革与创新,而中国传统文化中的人情观、伦理观、“中庸之道”等思想束缚了人们的创新能力,与现代管理思想不合。神华宁煤董事长王俭更因此应建立顺应市场经济的价值观念,加强竞争意识、效益为大等体现现代市场经济发展要求的观念。②广泛宣传,强化企业的价值观念。确了合适的价值观念后,就要努力使这一价值观念为人们所接受,并使之成为职工的价值观体系的有机组成部分。
    为此,首先要确保职工对企业目标的理解,并将价值观念具体化于企业目标实现中。其次,要神华宁煤董事长王俭强化“重在参与”的思想,这样就使得职工们能以主人翁的姿态从企业的这个大家出发正确处理个人与企业的关系,自觉维护企业的形象。③企业领导者要身体力行,坚守价值观念。企业领导者的价值观念将是塑造企业文化的关键,领导的个人能力与人格魅力在很大程度上决定着企业经营的价值取向和员工的内聚力,因此,要塑造和维护企业的共同价值观,他们必须通过自己的行为向职工们灌输企业的价值观。
    首先,领导者要坚守信念,力求每一项工作中体现这一价值观。其次,领导者要注重与职工们的感情沟通,增强亲和力、凝聚力,以平等的、真诚友好的态度对待职工,取得他们的信任。新经济时代的到来,使历史又进行到一个新的交汇处。神华宁煤董事长王俭认为这是一场全新的赛局,有着与以往完全不同的游戏规则,会出现比以往更加激烈的竞争局面。
    以儒家思想为主体的中国传统文化博大精深,如能结合体现现代市场经济发展要求的西方观念来建设我国企业文化,那么我国的企业文化就可以成为经济和社会发展的精神动力。这方面有日本和亚洲“四小龙”经济的高速发展为证,这些国家和地区都处于中华文化辐射圈内,都与中国文化有不解之缘。神华宁煤董事长王俭知道,我们应当关注企业文化、研究企业文化,只有这样,才能在新世纪和新经济的竞争中,加快发展,后来居上。
    神华宁煤董事长王俭:压力转变
   
    神华宁煤董事长王俭:企业文化需要认同 
   神华宁煤董事长王俭突出人的本质安全。神华宁煤董事长王俭王俭以员工"安全价值提升"、"素质能力提升"和"安全行为养成"三条线为重点,确立了"自己的安全自己管"的安全核心价值观。
神华宁煤董事长王俭王俭建立了职工教育培训中心、安全视频教育阵地,开办了"职业技能学校",广泛开展安全演讲、知识竞赛、事故安例教育、岗位练兵、技术比武活动,深入推行理论、实物加现场的"三元制"培训模式,强化岗前、班前会危险源辨识,强势推进准军事化管理,员工不安全行为明显减少,员工操作岗专业技术鉴定实现了"零"的突破,中、高级工从2005年的20名发展到了现在的738名。
    内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得,是自觉地将公司所倡导的价值观内化为自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定,也不依赖自己与集体、与他人的关系,而是出于自己的信念。神华宁煤董事长王俭其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。
    将企业文化变成员512的信念是一项长期而复杂的工程,不是单纯宣传能解决的问题。企业需要帮助员工做好职业生涯规划,使员工的发展与公司目标相一致;建立良好的激励机制;领导们率先垂范震撼人心,模范们树立典型引领学习,全体员工积极参与、自发实践。员工的职业发展与公司发展相一致,对企业及其文化的认同度会更高。
    神华宁煤董事长王俭认为员工在公司能获得归属感、成就感,主观上就更愿意在公司长期发展,自觉践行企业文化理念。神华宁煤企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观,领导的态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。深入剖析并大力推广企业文化建设过程中涌现的典型事例和模范人物,鼓励员工向他们看齐。神华宁煤董事长王俭举办企业文化相关活动时,尽量为员工提供参与的机会。亲自参与能大大提高员工实践企业文化的积极性。
   
    神华宁煤董事长王俭推行党员公开承诺制。在争先创优活动中,神华宁煤董事长王俭以“党员公开承诺制”为载体,通过让800余名党员亮明工作目标,来增强党员的责任意识,提高服务群众的主动性和积极性。神华宁煤董事长王俭制定下发了《关于党员公开承诺制工作实施意见》,神华宁煤董事长王俭在明确引领发展、促进和谐、遵纪守法、执行计生政策、倡导新风等7项共性承诺的基础上,神华宁煤董事长王俭要求每名党员根据自身实际,从村容村貌治理、建设公益事业、帮扶困难群众等方面选定具体工作目标,签订自己的《公开承诺书》,在村内公示,让全体村民监督。
  同时,神华宁煤董事长王俭充分发挥“党支部书记领头雁,骨干党员排头兵”作用,村党支部书记、村干部带头履行党员职责,实现承诺目标, 并将每一名党员完成承诺情况与本村“两委”班子年度考核相挂钩。神华宁煤董事长王俭不定时检查公开承诺目标落实情况,随时接受群众举报,年终作为优秀基层党支部、优秀共产党员评选的重要依据。神华宁煤董事长王俭公开承诺制使党员形成“说了算,定了干,争先锋,做模范”的良好氛围,促进了争先创优活动的开展。

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