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创业1个月,月流水10万美金,他2次押注出海风口,耗尽千万融资,坚持3年却无奈离场

2017-10-18 18:01:39

创业邦 

“善败者不亡”,认真研习失败,离成功会更近。创业邦关注连续创业者,希望下一次,你更完美。

本文系「创业败局」原创栏目第 3 篇报道,采访对象为Dreamobi创始人兼CEO李孔明。3年前,他创办了手机游戏海外推广及发行服务商Dreamobi,获得真格基金、曾李青、昆仑万维以及国金资本的120万美金天使投资。两次大的转型后,他最终还是没能从泥沼中拯救自己的公司。

创业不止掌声和融资,还有孤独与悲凉。

2017年初,李孔明放弃了自己创办快3年的公司。当时农历新年将至,他暂时离开繁华而拥挤的北京,回到了自己的吉林老家。

而习惯了一个人扛的他,只能独自承受自己估值过近4000万元的努力,从被聚光灯、融资和财务数据筑起的高台上坠落。父母近在咫尺,却无人倾诉。

3年前,北京三里屯SOHO,一间在7层的办公室,李孔明在这里开始了自己的创业。不久之后,在一次创业大赛上,他的公司追盟拿到了全国第2名的成绩,获得徐小平、曾李青、昆仑万维以及国金资本的千万元天使投资。

1年半之后,在资本寒冬里,追盟的Termsheet(投资条款清单)被投资方毁约,公司迫于转型。转型初期,成绩不俗,但亮眼的运营数据没能跑太久。又过了1年,在增长乏力,技术瓶颈难以解决的情况下,李孔明让公司停止了运营。

失败远比赞誉来得震撼。做过211院校的学生会主席,全球第二大的移动广告公司中国区销售总监的李孔明,面对失败时的承受力显然是一块短板。

上千万元融资之后,是努力挽救公司而不得,项目停摆后不久,李孔明患上了轻度的抑郁症,凌晨三四点依然在失败的焦虑中无法入睡。

复盘,成了李孔明脑子里每天的主旋律。

创业1个月,公司流水10万美金

2009年,李孔明从华中师范大学毕业后不久,创办了一个O2O项目,帮助零售店与商超开发专属的APP,市场接受度不高,却吸引了力美创始人舒义的注意。舒义收购了他的项目,把李孔明也收编进去,让他负责力美的移动广告平台。

在力美期间,李孔明调研并同CEO确定了引入tapjoy的积分墙模式产品,并且负责积分墙的整体运营和销售工作。与力美进行广告投放合作的游戏产品,单日产生激活量突破10万+,单日收入达到50万,峰值单日广告请求数量突破500万。

在力美的这段经历,李孔明接触到不少海外公司的运营模式。他之后跳槽到InMobi,一家与Google的AdMob并驾齐驱的全球第二大移动广告平台,担任全球营销部门中国区销售总监的职位。

每月在全球165个国家可触达7.59亿的活跃用户,InMobi让李孔明接触到很多全球化的移动营销。

“无法想象一个手机游戏在全球有那么大的下载量,那么大的收入”,李孔明回忆到。

李孔明在加入初期前往InMobi位于班加罗尔的总部学习了5个月,回到北京后,他迫不及待地准备创业。5个月的学习过程中,李孔明结识了来自全球其他国家的同事。这让他发现,各国的移动市场各有差异,但通过广告平台能形成资源的对接。

同时,国内公司迎来了一轮出海的小热潮,猎豹、APUS等公司在海外的成功,也让IGG、智明星通、Tap4Fun等出海的“操盘手”崭露头角。

2014年3月,李孔明在工体北路的三里屯SOHO租下一间办公室,与团队一起走上了创业这条并不平坦的路途。他们给公司起名叫追盟,而公司帮助手机游戏做海外推广和发行的项目叫做Dreamobi。

由于对海外市场的熟悉,Dreamobi团队只用1个月就完成了平台的搭建。

到了4月份,Dreamobi参加了一场国内顶级的创业大赛,拿到全国第2名的成绩,进入不少投资机构的视野。在与真格的游戏投资人吴旦交谈时,Dreamobi已经有了七八个客户,月流水接近10万美金。

很快,Dreamobi拿到了真格基金、曾李青、昆仑万维以及国金资本的120万美金天 使投资。

在出海服务的风口上,不一定能飞得更高

受益于李孔明和团队对海外市场的理解 和资源,Dreamobi的新拓展的客户数量也较为可观,但随着客户越来越多,Dreamobi自身的问题也逐渐显现。

Dreamobi这类提供出海服务的公司,其客户需求是在全球范围内,以合理的价格获取到优质的客户。因此,能否提供足够多的流量,能否把价格做得足够低,提供的流量与客户产品的目标用户是否匹配,成为衡量一家出海服务公司最重要的3点标准。

而Dreamobi作为一个初创项目,各方面的的积累都不如成熟期的公司。Dreamobi的流量盘子不如多盟这样成熟型公司的大,数据的标签化工作,漏斗工具也难以在短期内取得突破,导致在与一些大公司合作时,难以满足其需求。

“中手游的一位高管是我非常的要好朋友,他已经跟我说过,可以对合作给出尽可能的支持,但我从始至终没有跟他开口”,李孔明不禁感叹到,“他给了我很明确的需求,而我们自己做了评估后,认为没有办法满足他。”

认识到项目的短板之后,Dreamobi团队也在积极求变。

Dreamobi在运营过程中会和国外一些优质的项目合作,这些项目以原生视频广告的形式帮客户获取流量。当时原生视频广告的形式刚刚出现,Dreamobi与其合作后发现在北美地区的效果非常好。于是李孔明和团队决定转型做原生广告,用这种形式进一步拓展市场。

进行一些评估后,Dreamobi团队暂停掉此前的业务,用了3个多月的时间来开发原生视频广告平台。平台搭建完成后,Dreamobi在关系较好的客户中做了小范围测试,也取得了不错的效果。

由于之前项目最大的问题在于流量不足,Dreamobi在找到新方向后,决定下重注,以两三百万元的代价加码在原生广告上,签下一批视频媒体平台,让这些媒体嵌入Dreamobi的SDK,来展示原生广告。

为了快速推进从而抢占市场,Dreamobi以预付款的形式从其他友商手中抢下一批视频媒体,收获了大量的流量,但这样也直接导致了资金吃紧。同时,产生一个点击后,如何设置流程来一步步引导用户,Dreamobi做得也差强人意。

于是追盟在2015年10月份开启了新一轮的融资。当时追盟需求的资金并不是太多,此前的运营数据也还比较可观,很快拿到了投资方的TermSheet。

不幸的是,当时正处于资本寒冬中,半个多月后,追盟的TS被毁,再度寻求融资时,已经到了11月底,李孔明和他的合伙人发现,融资窗口已经慢慢在关闭了,而公司的大部分资金已经被用作预付款。

“融资失败是Dreamobi难以运营下去的直接原因,但深层次的原因在于,很多事情没有做对”,李孔明谈到,“比如,我们在做预付款签媒体的时候,其实可以不用那么激进,虽然不付预付款会抢不到媒体资源,但我们可以先进行小规模测试,两三百万的预付,对创业公司来说是不够谨慎的,创业公司做错一些事也很正常,而一系列的失误会导致最终的失败”。

与Dreamobi业务相近的多盟是广告行业为数不多跑出来的公司之一,而多盟起步时,赶上移动互联网最初的红利期,被需求推上了舞台。而Dreamobi尝试用原生广告来做广告时,需要更多的投入来让媒体接受这种新的形式,毕竟新的适配等工作也需要动力和成本。

对创业公司来说,在自身资源有限的情况下,很可能难以谈下合作,或者在谈下之后,被友商以更多的资源抢走合作伙伴。所以,合理地利用资源,以及推进项目的节奏尤为重要。

转型跨境电商,却输在创业初心上

在融资失败后,Dreamobi的广告业务难以继续,而公司上一轮的融资还有数十万剩余,急于翻盘的李孔明选择让公司转型,面向俄罗斯、巴西做C2C模式的跨境电商。

俄罗斯没有轻工业,中俄边境不少小商贩,简单倒卖就能获取非常丰厚的利润。而李孔明还是希望以平台的方式来打开俄罗斯市场,用Wish的模式,小红书的运营形态把中国的商品卖到俄罗斯。

2015年底,除了Dreamobi的核心团队,追盟又招聘了一批电商基因的团队,以及俄罗斯本土的运营人员,仍然以追 盟为公司主体,做了第2个项目BGlamor电商平台,全俄语界面,主要面向俄罗斯的女性用户,提供服饰鞋帽、美妆、母婴等产品,瀑布流的图片展示方式,选择上以5-7美元物美价廉的商品为主。

基于获取海外用户的经验,BGlamor采取一些针对俄罗斯用户的市场策略,也确实有了一些亮眼的成绩。

BGlamor和俄罗斯最大的社交网站VK(原VKontakte)合作,用微博电商的打法,和俄罗斯当地的网红来进行商品的推广。BGlamor上线前十天,分别获得俄罗斯google play 总榜第五,新品推荐和上升最快双榜第一,三个月用户突破100万,季度销售额突破200万美金。

另外,BGlamor被美国孵化器500startups邀请参加孵化计划,入驻硅谷孵化器,同时获得后者12万美金的投资。

一个试图翻盘的团队,就像人头比落后,外塔被推时那样,小心地运营着兵线,力求反败为胜。而有些时候,挣扎会有一定效果,却改变不了失败的结局。

凭着一些爆款商品和本地化的运营策略,BGlamor在上线后取得了不俗的销售额和用户增长量,而量起来之后,创业公司难以解决的两个问题也暴露出来。

由于俄罗斯的特殊国情,部分物流周转需要近3个月的时间。同时,俄罗斯的支付工具没有普及,也不够完善。当时俄罗斯没有主流的支付工具,且主要基于PC端,一次付款操作需要多次跳转,BGlamor的用户点击付款后,成功率不到10%。

阿里进入俄罗斯,可以与当地合作建设仓储设施,而初创公司则难以自行解决。由于物流与支付这两个基本的问题不能解决,今年年初,李孔明和团队决定弃牌。

做电商之前,李孔明团队在Dreamobi项目上折戟,而公司账面上还有部分资金,急于找到一条的出路的李孔明团队,过分看重创业这件事,而忽视了商业的本质。服务好客户是所有公司的第一要素,而对于零售来说,让消费者方便快捷地收到自己想要的商品,才是最重要的。

“我现在看来,这个转型从一开始就是错的”,李孔明近日谈起做BGlamor时提到,“我们当时急于转型,急于证明自己,所以有些盲目地开启了一个新的项目,而现在开来,在俄罗斯做零售,拉一批货直接在当地卖就是最好的方式,而我们过于执着用平台化、用互联网的方式去创业”。

Ending

从意气风发地回国创业,到项目停摆;从千万元融资,到资金见底,3年时间,李孔明的这段创业经历被光环与阴霾交替笼罩,得意与落寞轮番上演。然而,我们都很清楚,他的创业失败只是无数倒下公司的冰山一角。就好像一辆被遗弃的共享单车,被堆在单车坟场的边缘,才被你我所见。

所幸,李孔明在轻度的抑郁症后,已经从失败的阴影中走了出来。在朋友的邀请下,帮忙管理其公司的部分事宜。同时,李孔明也参加了真格基金的失败研修院,复盘自己的项目,准备自己的下一次创业。

回到创业的本质,李孔明告诉创业邦,为解决一个具体且刚性的需求而存在的创业才是有价值的。需求存在,那么就看创业公司能不能找到优秀合理的解决方案,只有这个公司能活下去,那么总有一天能找到理想的方案,而如果为了创业而创业,那么一旦遇到大的问题,创始人就会开始怀疑项目本身的价值。

“判断一个需求到底是刚需还是伪需求,其实也不用太复杂的辩论和说辞,做一个小范围的调研,同时用最小的成本开发出一个demo版的产品进行试用,用户的反馈会告诉你答案。”

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责任编辑:Robot RF13015

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