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谭昊:“极度开放”是剂猛药 治你与生俱来的两种病!

2018-04-16 09:43:15

金融界网站 谭昊

  作者:彼得明奇资管创始人 谭昊   

第一期我们谈了一下原则的价值,以及我们用什么样的方法来学习原则。当时做标题的时候,其实我想了很久,尝试取了很多个标题,最后用的是这个:“99%的人进化失败,是因为短期太聪明而长期太蠢“。其实这就是原则的核心价值,确保我们短期不要太聪明,长期不要太蠢。

因为它形成了一套系统来规范你的行为,如果你没有这个系统,你天性中的短视和逐利的部分就会促使你去追求短期利益最大化;一旦你有了这套系统,就会限制你的这部分冲动,确保你不会偏离长期的主航道。要知道,如果一个人不断地追求短期利益的最大化,那他最终一定会走偏。

第二期

第二期我们的讨论是关于游戏化这个主题。可能这个部分对大部分读者会比较深一点,很多人平常没有想过这个部分,觉得这个离自己有点远。但在我看来,游戏化这个概念其实非常核心。

达利欧提出了一个进化的流程,理论上这个流程是这样的:你会犯错,会遭受痛苦。然后你把痛苦看作机会去反思,从中找到你的收获,然后完成一次进化。这个过程不断循环往复,就是进化之旅。然而这个流程有一个非常巨大的困难,就是情绪。因为你一旦犯错,遇到痛苦,就会有大量的负面情绪产生。

不久之前我也曾专门写过一篇文章谈这个问题,提到”投资的核心能力是管理负面情绪的能力”。很多人不理解,觉得投资是个技术活,怎么管理情绪会成为核心能力呢?甚至会觉得这理论假大空。其实不是这样的,因为你如果不具备管理负面情绪的能力,你的进化之旅就无法正常展开。因为进化的核心是试错,所以这个过程中必然要遭受犯错和痛苦,试错就会带来大量的负面情绪——挫折感,无能感,焦虑,恐惧等等。如果你管理不好这些东西,它就会影响你不断进化的流程。

如何能够更好地管理情绪?达利欧提出了“游戏化“这个方法论。这就是整件事情背后的逻辑。所以,我们讨论的“游戏化”,其实非常重要。

《原则》1.3条:

“做到头脑极度开放,极度透明。”

对于快速学习和有效改变而言,头脑极度开放,极度透明是价值无限的”。

学习是一连串的实时反馈循环,从决策到结果,根据结果再改进。而极度开放,能够增强这些反馈循环的效率。为什么能提高效率?因为你能清晰地看到自己以及别人在做什么,为什么这么做,而不会产生误解。”

“开放”能对治你人性中最根深蒂固的两种病

你的头脑越开放,你就越不会自欺,其他人也越给你诚实的反馈。所以达利欧把极度开放和极度透明认为是快速学习的关键。我们可以先讨论一下这个部分。

我们先来看看“开放”怎么定义?开放就是我们接受别人的观点吗?我觉得不是这么简单的理解,别人的观点也可能是错的,并不是说别人就一定比你好。

“开放”去推敲的话有几层含义,第一层是你要给别人说话的机会。不管你内心觉得这个事情多么确定,你依然要有一点空间以供讨论。你不管内心多么确定,依然要提醒自己,你有可能是错的。

第二点也很重要,就是跟你讨论的对象。达利欧的原话是,“所以你觉得他们是可信的人,你就会从他们那里受益良多。”你的讨论对象很重要,达利欧在整个架构强调觉得可信度非常重要,如果你找一个风马牛不相及的人来讨论,可能导致大家不在一个频道上,这个时候的开放是无意义的开放。

第三点,开放本身并不意味着你要走另外一个极端,不意味着别人说的都是对的,只是意味着你要给自己机会去听到别人的不同意见,我觉得这个是重点。达利欧一开始提出,人的进化有两个最大的挑战,一个叫自我障碍,一个叫思维盲区。开放其实就是要对治人性中的这两种病,而且是最一针见血的药物。自我障碍是什么? 就是你的自我防御,让你看不到真相,扭曲真相。思维盲区就是我无法看到背后的风景,但是你坐在我对面就能看到,你就能弥补我的盲区。

所以这是开放的价值,让成员彼此之间能够补位,天然地弥补每个人的思维盲区,同时也有助于克服自己的自我障碍。因为你我同时看这个问题,我有我的自我障碍,你没有我的自我障碍。你可能有你的障碍,但是我也不会有你的自我障碍,这个也叫交叉纠正。

透明的本质是组织权力的重构

透明是什么意思呢?透明就是百分之百可见。那它解决一个什么问题?透明的核心的是解决经济学上说的信息不对称,透明让信息对称起来。比如说大家现在在喝茶,我觉得这个茶好像味道还不错。但也许你不喜欢,但你不说我就不知道,我就认为你也喜欢。这个时候我们中间就有信息不对称了。

我认为你喜欢,其实你不喜欢,这叫误解。极度透明是什么意思?就是你觉得不喜欢,你就告诉我这个茶不太合你的口味。那我就收到这个信息了,我就知道这个茶,不同的人对它的判断是不一样的。下次再喝茶的时候,我就根据这个信息的透明而做的一个新的决策。

但是透明也有成本,也有困难。首先,透明的反义词叫隐私,某种程度上百分之百透明意味着没有隐私,西方的文化可能好一点,东方的文化其实更注重于把话留在内心,跟文化之间会有些冲突。第二点就是跟组织内部的传统的权力架构是有冲突的。比如说你的上级做了一件事情,而这件事情你不太喜欢,一般在传统的权力架构中,下级是不会表达出来。第三点更重要的是,在权力的研究中有一个观点:信息就是权力。一个人掌握的信息越多,他的权力就越大,一个人知道的越少,他的权力就越小。所以当我们将信息透明的时候,其实是重新改造了组织的权力架构,所以这个对于传统组织的管理模式带来了挑战。

多年以前,达利欧提出要将公司所有的会议都录音,他的律师认为他疯了,万一监管层来查,不是正好留下把柄?但是他坚持这么做,结果发现40年来桥水没有经历过特别大的诉讼,没有经历过大的风险。因为每个人都知道这些录音有一天可能会被公开,因此每个人都会用更严格的要求约束自己,因此反过来录音变成了一种保护。这个过程,其实是把监督的权力,从领导,分散到了每一个人。也是一种权力的重构。

所以,当我们深入去理解透明的时候,要明白,透明的不仅仅是信息,背后更本质的东西,是组织权力的重构。

极度”,为什么要用到这个词?中国有句古话,叫矫枉必须过正。开放和透明,其实谁都知道有好处,每个人都或多或少的有开放和透明,你想找一个完全封闭的人,我觉得很难。

那当我说开放透明的时候,其实等于没说,因为这个可以是10%开放透明,也可以是15%,那大家都已经达到开放和透明了。正因为开放透明在人性中有阻力,在文化中有阻力,在组织中有阻力,为了推动它、为了强调它的重要性,就必须要矫枉过正,所以达利欧要用“极度”这个词。

“不要担心其他人的看法,使之成为你的障碍。学着做到极度透明,就像学习公开发言,一开始你会难堪,但你练得越多就越能应付自如。如果人们不是隐藏看法,而是公开分享看法,将减少误解,世界的运作运转将会变得多么高效,我们将会多么接近真相。”

透明的边界在哪里?

第一个他说什么叫极度透明?是不是所有的东西都透明,比如说绩效。绩效能透明吗?我不知道达利欧是怎么做的,根据目前掌握的信息,桥水公司的绩效应该不是完全透明的。他的透明是指对具体的事物,例如投资决策等等,但是我也知道有些公司的绩效是透明的,关键看你怎么做。

比如国内有一家著名的互联网公司,他们在年终考评的时候,要开裸心会,一个小组几个人坐在一起,组长就一个个来点评组员。组长会清楚的告诉每个人,这一年对他哪个地方满意哪个地方不满意,给了多少评分,为什么给这个分数等,非常清晰。

另外广州有一家刚上市不久的公司视源股份,他的企业文化在整个A股里面非常独特。所有人的绩效,岗位,包括股权,每一年都在变化。这个绩效的透明程度就非常高。

所以关于绩效的部分,不同的公司有不同的做法。有的公司能做到透明,只要标准是公开公正的,什么都可以透明。这种做法肯定是有一定的风险,就是有反人性的部分,因为它容易引发人性中不好的东西,贪嗔痴、攀比、不服气等等。

但当公司真正实行这种制度的时候,其实也是给每个人提供了克服自我障碍的一种环境。因为当对你的评议不是一个人做出来的时候,不仅是你的领导,可能还有其他同事的综合评议,如果你的收入比别人低的,那你就必须推动自己去反思,为什么?这里面一定有你自己看不到的东西。

所以不能一概而论。我认为极度透明的公司肯定是很少,他确实要克服很多人性的障碍,需要大家都准备好,或者公司有一个真正强有力的文化。

第二个就是说某些人有特权,就很难推行极度透明,这个说得很好。如果公司老板可以不透明,要求其他每个人都要透明,那肯定是不可能推行得好的。所以你看达利欧自己做的,这本书的前半部分,他把他的故事全部讲出来了,包括他破产的经历,包括一些很丢人的事情。他在上海演讲的时候,现场举了一个例子,在一次会议中,桥水公司一个刚毕业的24岁的大学生给他打了三分(满分是十分),如果换成大部分老板,估计都接受不了。所以我说灵魂人物是非常重要的,如果自己做不到,那你就别搞这套体系,用适合你的方式去管,用传统的管理方式。但是如果你准备去做这样的改造的时候,首先问问你自己能不能做到。

如果你能做到,意味着你已经克服了很多人性的弱点,如果你还做不到,说明你的修炼还没到这个份上,你也别强迫自己。有一些公司学《原则》失败,一个很重要的原因是老板个人做不到,但是他想通过一系列的规章让员工做到,其实这是不可能的。

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责任编辑:Robot RF13015

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