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    一名在线教育行业CFO在疫情期间的思考 | 专家在线,一起战“疫”

    2020-02-10 16:43:14

    金融界上市公司研究院 

    编者按:2020新春伊始,新冠肺炎疫情给企业经营发展带来新的不确定性。对应企业生产经营、资本市场、科研技术等多个重点维度,金融界上市公司联合企业管理、科研、财务、法务以及多个行业的资深专家,共同启动疫情背景下企业实务角度焦点问题梳理、提醒,以专业性和建设性,助力企业面对这场战役,一起“向上、向善、向好”。本篇为中国CFO发展中心特邀专家,一名从事在线教育领域的CFO在疫情期间的思考与感悟。

    这段时间武汉肺炎影响全国甚至全球,在抗击疫情的各种措施实施的同时对全国的企业都有重大影响。我们作为其中之一,也从过年前开始到过年期间,细致安排几万名员工、几百万名学员的上课和更多受影响的孩子们的学习问题。

    这里不谈企业业务,而是讨论一下应对过程。面对“突然的暂停键”,企业要做什么?

    “突然的暂停键”对于投资机构和创业者来说,肯定是压力测试。笔者最近在学习稻盛和夫的经营管理,用之借鉴并结合行业实际有如下思考。

    一个有作为的企业,在当前挑战面前,建议做好以下几件事:

    1、全民皆兵,全员销售

    不管是原先的销售人员,还是以前对营销没有经验的生产、设计、开发部门,要在一部分时间内担任销售的工作。线下因为疫情不能接触,就转到线上。不管用什么工具,都要把销售工作做起来。不要谈问题,不要谈困难,谁都难。“狭路相逢勇者胜”,谁能把团队组织的销售能力调动起来,在线上连接客户、服务客户,在线上签单、线上交付,谁就是赢家。

    即使是最顶尖的技术公司,销售仍然是企业经营的根本。企业可以通过不同岗位的员工分组配合,让所有员工参与销售,真正让每个伙伴体会什么叫“以客户为中心”,什么叫“顾客至上”。这些平时写在PPT里的话,这时会更加鲜活。在困难时期,不管前台后台,都经历过这种在客户面前低头讨单的经历,这对于企业未来的发展至关重要。其核心是“切肤之痛”。

    2、关注现金流,追求极限的结构化调整成本

    很多企业管理其实都是一个轮回。先精兵简政,然后机构又开始臃肿,然后再精简、再臃肿。简来简去,最后剪掉了核心骨干力量,留下的大多是小白兔。

    企业的结构化调整,包含两个方面:首先,哪些投入可以带来更多的客户价值,投入产出比更高。企业应关注乘法效应,或者最少是实现加法效果。谈及成本调整,很多人第一反应是砍人砍费用,但笔者建议,应更先关注哪些投入可以带来倍增的作用,可以更好地发挥客户价值。毕竟,被动砍成本是很保守的,最后也只会砍掉企业的未来。比如,此时的教育公司就应该增加对线上的投入,尽快利用现有市场供给建立在线学习和教学的部署能力,而不是砍掉技术部门以减少所谓支出。

    其次,做减法,要减什么,减到什么程度,怎么减?简单说,做减法,不是说要减去哪个,10个里面哪些该减去;而是如果只能留5个,要留谁?只能留3个,又留谁?如果业务重做一次,又会留谁?如果不是那些会让你肉疼甚至骨头疼的部门和职位,就减!比如,疫情面前,很多企业无法进办公室上班,开始在线办公。其实这就是一个很好的机会。以前进办公室这个动作是过程,企业往往认为有了过程就好。而现在在线办公,过程简略了,露出来的就是结果。对于人员岗位管理以结果驱动,只要不是核心岗位,都是可以调整的。要把疫情当机会,从现金流出发,极致地推演成本的极端,追求哪些可以替代、哪些可以优化、哪些可以削减、哪些需要调整。或许危机过后,企业的结构将更紧密,机会也更大。

    3、保持团队的生产效率,对编制适度饥渴,做强组织

    疫情当前。企业实行在线办公后,首要影响的是管理者的管理能力和幅度。以前人都在你面前,你管理起来很容易,现在在线办公要求管理者提高管理能力。比如,制定怎样的制度以保持团队的生产效率。在这个方面类似钉钉等企业工具的早会、夕会、日报,以及日历共享、信息共通等都可以帮忙。管理者要学会利用好这些工具,如果真正落实好这些制度,工作的压力并不会下降反而会上升。

    同时,在当前情况下,该如何保持团队编制适度饥渴。适度饥渴的团队战斗力更强,生产效率更高。在当前新形势下,所有的管理压力都要回到管理者身上来。你如何给团队设定有挑战性的目标,如何每天激励团队,如何保持高的效率,都直接衡量管理者本身的能力,进而也考验组织的能力。

    不管以前怎样说自己的组织好,在疫情挑战下,所有的企业都面临共同的压力。组织部门要借这个机会,做几件事:首先,甄别合格和不合格的管理者。很多人平常夸夸其谈,但在危机面前,他可能有三种反应:手足无措、相对平静,跃跃欲试。对于第一种管理者,要坚决予以调整;对第二种要适度引导、鼓励;对第三种要创造机会、挑战极限尝试新机会。其次,要根据高效率的要求调整部门组织和流程。比如类似PMO(项目管理办公室)和总务处等的机构到底在面对危机的时候发挥的是正向作用还是负面作用?哪些部门设置阻碍了信息流动和高效率?哪些组织之间可以合并同类项?在危机下,每个组织、每个管理者所体现出的自身价值,能够帮助我们更清楚地看到未来组织建设的方向。请大家珍惜这个时间!

    4、做好企业文化,借助危机强化员工关系,建立生命共同体

    我们民族有个传统,叫“多难兴邦”。越是多灾多难,中华民族越坚强,越能从战火中站立起来,企业也是如此。平时日子好的时候,看不出员工和企业到底好不好。在危机面前,谁和你一条心,谁和你貌合神离,谁全力以赴,谁处处犹疑,都表现的很清楚。从企业出发,建议创始人和核心高管同员工做到积极主动的信息共享,开放透明地分享企业当前所遇到的挑战,不作不装,与员工坦率交换看法,与员工建立信赖关系。不要对暴露出来的人心混乱感到失望,而是积极地看待问题并寻求互相信赖的方式。让员工参与到企业应对挑战的努力中来,同时积极发挥企业正能量,让员工对企业有着更强的自豪感。

    5、积极创新研究新产品和服务

    危机不等于没有机会。疫情也给很多行业都带来了新的商业机会。企业应该集中精力在新的产品和服务形态上想办法。以前很弱的需求,现在变成了强需求;以前没有的需求,现在出现了。企业应从客户角度出发,思考困境和问题,思考痛点,确定需求,利用现有能力满足新需求,或者利用延伸自有能力以延长产品线,这都是很好的机会。危机面前,把一天当成十天过,全力以赴!机会都在须臾之间。

    同理,对于投资机构来说,或许此时不是休息的时刻,反而应该更加积极主动的接触项目。除了传统的左脑思维以外,研究创业者是否在做在说前面所提及的五件事中的某一件或者多件?他的朋友圈在发什么,他和员工交流在说什么,苦难面前又怎么行动的?疫情危机下,其实是最好的做DD(尽职调查)的时间。

    总之,在危机面前,要抓住机会,做好企业的健康度:业务健康、组织健康、财务健康

    疫情不可怕,相信都会过去。

    困难不可怕,相信都能克服。

    疾风知劲草,板荡识诚臣! (作者:金融界上市公司研究院 肖洁;中国CFO发展中心 郝新华)

    
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    责任编辑:江欢

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