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田惠宇:以客户体验为中心成为商业银行制胜法宝

2018-08-10 08:07:53

中国银行业 田惠宇

科技对商业逻辑的改变首先表现在工具属性,深层逻辑是通过科技手段把用户体验做到极致,从而釜底抽薪、夺取服务用户的主导权。金融科技是手段,不是目的,商业的终极目标和底层逻辑依然是客户。金融科技不只是手段,更是一种立体的互联网思维、文化和价值观。客户本源和商业逻辑的变化,要求商业银行与时俱进地思考应对之策,“以客户体验为中心”,成为银行在新金融战国时代的制胜法宝。

这些年,银行人开始越来越焦虑:网点客流量逐年下降,人们与银行的交互频次和对银行的依赖度明显下滑,依附于电商、社交、出行等高频场景的第三方金融科技企业如火如荼,许多大型企业也依托特定场景大力发展自金融。从支付延伸到存款、贷款、财富管理,银行的资金中介、信息中介作用已然受到脱媒冲击,信用中介亦面临威胁。

一个新的金融战国时代悄然来临,商业银行该何去何从?这是摆在每一位银行行长心间的头等大事。对这个问题的回答,似乎要回到最本源的逻辑起点:商业银行因何而存在?换言之,银行存在的理由是什么?我的答案是:服务客户,或者说,服务客户的金融需求。但问题是,恰恰就在今天,客户以及客户的金融需求正在发生历史性的重大变化,并且已经开始从最底层重构商业的逻辑。

在互联网和金融科技企业的冲击下,银行似乎有些慌乱。但表象越是喧闹,越要看到本质。任何事物都有其发展规律,商业逻辑亦然。科技对商业逻辑的改变首先表现在工具属性,深层逻辑是通过科技手段把用户体验做到极致,从而釜底抽薪、夺取服务用户的主导权。金融科技是手段,不是目的,商业的终极目标和底层逻辑依然是客户。金融科技不只是手段,更是一种立体的互联网思维、文化和价值观。正所谓天下大势,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡。银行不能自乱阵脚,舍本逐末。客户本源和商业逻辑的变化,要求商业银行与时俱进地思考应对之策,“以客户体验为中心”,成为银行在新金融战国时代的制胜法宝。

为什么要打造最佳客户体验银行?

招商银行历来以客户为本,企业文化中服务始终是第一要素,“因您而变”的服务理念和金葵花品牌形象诠释了“以客户为中心”的宗旨,几次与时俱进、引领趋势的转型也是紧紧围绕客户服务做文章。可以说,服务就是招商银行最响亮的品牌,而造就招商银行的正是客户。当前,客户习惯和市场环境发生了新的根本性变化,招商银行顺势而为,提出了打造最佳客户体验银行的转型目标,进一步把经营管理聚焦到关键的客户体验上。

从客户行为看,移动互联网时代,大数据、云计算、人工智能等科技手段广泛运用,从根本上重构了人们的行为习惯。人类借助科技手段实现了视、听、说等功能的延伸,并通过移动终端进行了一场史无前例的从线下到线上以及线上线下融合的行为场景大迁徙。从客户需求看,新时代我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾。换句话说,中国已从短缺经济时代进入了基本物质过剩、精神需求不足的时代。金融服务供给从稀缺变为过剩,但与人们行为习惯变化相适配的金融需求仍然得不到有效满足,金融服务方式没有随着客户需求的变化而升级,比如过去客户把客服电话、短信当作尊享服务,现在对商业营销则十分反感,甚至当作骚扰,但各种金融、类金融机构的营销电话、短信依然满天飞。从客户选择看,随着风险投资、创业投资风生水起,资本市场日臻完善,加上互联网去中心化让用户声音的主导作用日益凸显,初创科技企业“烧钱圈用户”模式愈演愈烈,客户选择越来越多、迁移成本越来越低,产品生命周期越来越短,客户体验成为商家必争的成败关键。

当客户行为变化延伸到企业经营,商业逻辑便发生了根本性变化。第一,企业盈利期限预期拉长,客户前所未有地站在了舞台中央,客户诉求成为产品创设的源头,反向定制成为趋势。过去企业是与对手竞争,现在则要追赶客户的脚步。第二,互联网渠道和科技手段大幅降低了企业运营成本,金科玉律的“二八法则”逐步被打破,长尾客户成为企业争相抢夺的香饽饽,“八二法则”成为现实。第三,行业边界日渐模糊,企业触角被重新定义,以客户为中心、以场景为半径的平台型生态圈逐步形成。第四,商业增长曲线发生了根本性变化,依托全链条制造分销体系和投入力度的传统线性增长曲线逐步被抛弃。互联网经济往往以极致的客户体验验证产品的功能性和可用性,实现从“0到1”,再依托互联网低成本、滚雪球扩张,完成“从1到N”的爆发式客户增长,最终实现投入、产出的非线性增长。

客户行为和市场环境发生根本性变化后,许多企业的经营逻辑和管理方式没有及时调整,不可避免带来冲突,银行业也出现了一些不适应。

在客群方面:过去因收益无法覆盖成本而被银行忽略的长尾客户,成为互联网企业截取流量的来源。它们抢占了各类线上线下场景和用户入口,并通过小额高频的支付业务完成生态圈的闭环构造。失去维系客户粘性的高频支付业务,银行离客户尤其是年轻客户越来越远,甚至有沦为产品供应商的危险。更令人担忧的是,若失去新一代年轻客户的青睐,银行金字塔顶端的“价值客户”的根基将不再牢固。

在渠道方面:银行大部分客户已经从线下迁徙到线上,比如招商银行85%零售客户的交互行为都是通过APP完成,网点到访流量占比不到3%,这种趋势还在延续。但大部分银行依然以基于网点交互的客户服务体系和管理方式为主,线上的客户服务和管理体系建设没有引起足够重视。

在产品方面:银行注重以投入产出比的财务视角衡量产品价值,产品创设和经营策略往往陷入“以产品为中心”,而非从客户实际需求出发,盈利高的产品过度营销,而盈利低但客户真正需要的产品需求往往得不到满足。组织架构相互割裂,有些客户需求因为产品部门之间、产品部门与客户部门缺乏相应的协同联动而得不到满足。

在客户交互方面:银行往往重前端、轻中后台,重产品销售、轻售后服务,重单一环节、轻全旅程服务。这在过去依靠支行网点驱动的线下服务中可能还存在客观环境,但在当前依靠系统和平台驱动的线上线下一体化服务体系中,许多问题就随之凸显。

这些冲突和不适应,集中凸显了金融服务需求与供给存在结构性失衡,实际上就是银行传统的服务理念、管理方式与不断进化的客户行为习惯和金融需求之间的矛盾。从根本上讲,是银行未能与时俱进、因客户而变、忽视客户体验这一商业模式底层基础的结果。因此,从需求端的客户体验入手,推动金融服务供给侧结构性改革势在必行。

提升客户体验从哪里入手?

早在2013年,面对宏观经济增速放缓、金融脱媒、利率市场化、金融科技四因叠加的冲击,招商银行就提出以“服务升级”为路径,推动“轻型银行”“一体两翼”战略转型。过去几年,招商银行在批发金融上通过推动“扁平化、专业化、集约化”的体制改革、建立分层分类客户集中经营体系、打造交易银行和投资银行两大产品体系等方式,提升了客户服务的专业性和客户需求的响应速度。零售金融客户服务体系也得到进一步完善。随着近几年科技应用和客户行为变化的加速,招商银行进一步提出打造最佳客户体验银行的转型目标,把“服务升级”聚焦到客户体验上,以金融科技为核动力推动转型进入下半场,从根本上解决一些影响客户体验的逻辑性、基础性问题,推动招商银行从外延到内涵、从粗放到精细、从量变到质变的发展。

我们定义的客户体验,是客户在交互服务全旅程中的主观感受和对所享受服务基于感性认知的态度。从客户角度来看,客户体验主要包括三个层次:第一层是服务的功能性,解决痛点,满足基本需求,这是客户体验的基础;第二层是服务的可用性,全旅程使用顺畅,全方位感受便捷,这是客户体验的保障;第三层是超越预期的服务,暗需求得到满足,得到颠覆式体验,感受惊喜、感动,这是客户体验的升华。从银行角度来看,客户体验主要体现在三个方面:专业,发挥专业能力,立足根本,解决客户金融需求、为客户创造价值;态度,客户体验无小事,认真倾听客户声音,让客户决定产品策略;立场,站在客户的立场,为客户深入思考,满足客户的深层次需求和暗需求。

银行提升客户体验具体要从哪里入手?我们认为核心在于要“与时光同行,因用户而变”,即要顺应时代变化和客户行为习惯与金融需求的变迁,以客户为中心来对银行传统的经营管理体系做全方位的适应性变革。

银行的经营理念要变

银行应当从客户思维转变为用户思维,重新定义金融服务的边界。长期以来,银行把经营中心放在持卡客户身上,客户行为引发商业逻辑变化后,银行应当跳出账户的束缚,树立用户思维,追求经营流量的量级提升,尤其是要抓住新一代年轻用户,将封闭的金融服务体系改造成开放式、场景化的服务生态。招商银行正在通过“内建平台、外拓场景、流量经营”的策略,构建全新的开放式金融服务生态体系,向互联网开放型业务模式转型。银行要摒弃单纯以AUM(管理客户金融资产)为客户分层的传统思维,应更加重视互联网意见领袖等超级用户的影响力,根据不同客户的需求提供差异化的服务方式,建立全客群服务体系。同时,银行应当树立用户优先的导向和文化,跳出一味追求短期财务指标的怪圈,以提升用户价值和体验为目标。只要做好用户体验,财务结果自然水到渠成。

银行的经营重心应当从以网点为驱动、以卡片为载体转变为以App为核心。移动互联背景下,App取代银行卡是不可逆转的时代趋势,正如电子化背景下银行从存折时代迈入银行卡时代一样。这是客户行为的进化,我们能做的就是跟上客户的脚步。23年前,招商银行成功推出“一卡通”,背后是“以客户为中心”服务理念的驱动;今天,我们依然坚定地同客户站在一起,决意自我革命,告别银行卡时代。与许多银行把App当作交易工具不同,我们是从战略高度把App建设成为客户经营和服务的平台,通过全方位提升用户体验和打造金融服务生态平台,推动招商银行App和掌上生活App月活用户的量级提升。银行每一个分支机构、线下网点也要配合App战略进行相应转型,打出线下服务温情牌、人性牌,最终打造线上线下一体化的全渠道服务体系。

客户体验优先,要求银行必须打破“以产品为中心”的藩篱,建立全产品服务体系。银行应当重新树立“以客户为中心”的服务理念,坚持产品必须服务于客户,按照客户的真实需求,匹配相应的产品。客户体验优先,还要求银行打破竖井、打通客户旅程地图的关键节点,通过流程改造和运营体系变革,提升客户服务效率,建立全旅程客户服务体系。

银行的发展动力要变

科技是颠覆和提升客户体验的工具,也是新商业逻辑下企业发展的核心动力。长期以来,银行的增长主要依靠堆人手、垒资源、铺营销等传统方式,线性增长特征明显,科技应用意识不强。但在新一轮工业革命全面袭来的今天,科技的力量正在重构世界,包括经济、社会、生产、生活,无远弗届。科技成为唯一可能颠覆银行商业模式的因素。客户行为因科技而变,提升客户体验也必须以科技驱动。

银行推进金融科技变革,需要从基础设施、IT与业务融合、人才结构、创新机制等方面全面对标金融科技企业。招商银行加大了对金融科技的投入,并明确把金融科技作为战略转型和打造最佳客户体验银行的核动力,每一项业务、流程、管理都要以金融科技的手段再造,整个组织、每个管理者、所有岗位都要以金融科技思维重新武装。我们正在构建金融科技基础设施,重点建设移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等五大基础能力。金融科技变革重在应用。我们已建立了IT与业务融合机制,开始将金融科技理念和手段广泛运用在客户服务、业务营销、风险管理、流程改造、运营体系重塑、成本管理等方方面面。我们将紧紧围绕客户需求,深度融合科技与业务,以科技敏捷带动业务敏捷,创造最佳客户体验。

当然,金融科技不能冷若冰霜。无论时代如何进步,银行服务的依然是人,科技越发达,越需要充满温度的人性化服务。科技不能替代爱,但可以传递爱,借助科技的力量,可以拉近银行与客户的内心距离。加上银行还拥有线下网点和客户经理人性化服务的天然优势,我们不仅可以把金融科技嵌入网点服务,更要把人性关怀融入科技应用,让科技温暖每一颗与银行交互的心。

银行的管理方式要变

管理作为提升客户体验的体制机制保障,必须按照客户体验优先的原则加以变革。当前,银行管理方式的逻辑依然停留在以银行卡和线下网点为基础之上,必须逐步转移到以App为中心、线下线上协同的管理方式上来。银行应当强化用户牵引的力量,以内外部用户的视角优化产品创设和业务流程,提升管理效能;通过让服务对象评价服务者的方式优化考核机制,强化反馈管理。

管理方式的底层基础是企业文化。银行可以尝试建立开放、平等、创新的企业文化,打破严肃的层级机制,为组织增添一些灵动与活力,打造赋能型组织。招商银行正探索在金融科技相关团队内构建新型的组织文化,比如业务团队和IT团队合署办公,试行互联网企业的管理方式,让听得见炮火的士兵呼唤炮火,把决策权交给用户和一线员工。我们构建了创新项目孵化平台,推动员工脱产组建小团队进行内部创业,激发年轻一代的能动性。我们运用互联网的方式发动自下而上的力量,发现和解决制约客户体验提升的各类问题,从内部打破蛋壳,孵化出新生命。

作为银行管理的核心一环,风险管理也要为提升客户体验作贡献。风险管理者容易陷入一个误区,即风险控制与客户体验存在天然矛盾,提升客户体验就意味着放松风险标准。事实上,加强风险管理与提升客户体验本质上是一致的,关键是风险管理要以专业的视角、客户的立场,设身处地为客户谋求最优解。客户借了钱是要还的,银行不顾风险原则为客户加杠杆,如果企业因此破产,客户体验一定是不好的。有时候,客户对自己的需求也不甚明了,这就需要银行发挥专业价值。就像汽车发明以前,客户只能想到要“更快的马”,而福特发明了汽车,满足了提升出行效率的根本需求,并创造了颠覆式的体验。今天,大数据、人工智能、区块链等金融科技手段为风险管理提供了更先进的工具,银行可以更加精准地识别客户、做好KYC,更好地判断和经营风险,更快地响应客户需求。招商银行将以客户体验为导向,重塑风险管理理念和方式,成为“更懂你的银行”。

本文原载于《中国银行业》杂志2018年第7期。

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责任编辑:申雪娇 RF13056

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