马蔚华挂帅15年 招行变身“零售之王”

马蔚华最近一次出现在公众视野应该是在9月中旬的一次公益金融高端对话活动上。从招商银行华丽谢幕后的马蔚华投身公益事业，尽管年近古稀，但还在致力于推动公益界的一场新变革。这不禁让人联想起他“挂帅”招商银行15年期间所缔造的传奇，成为中国金融改革开放历程中浓墨重彩的一笔。

近15年间，不仅招商银行被打上了明显的“马氏烙印”，招商银行之于马蔚华也是最深刻的烙印，如今大家还是习惯于称呼其为“马行长”。

“在中国的银行都还一头扎在对公业务的竞争中时，招商银行找准定位、抓住时机，从差异化竞争的道路走向了成功。而作为一家成功的企业，往往需要员工和股东的凝聚力、业务上的聚焦力、与时俱进的创新力以及领军人物卓越的领导力。”复旦大学经济学院副院长孙立坚在接受《国际金融报》记者采访时坦言，“在中国银行业，由于机制问题，掌舵者的领导力其实是很难体现出来的，而马蔚华之于招商银行的领导力则是鲜明的，散发银行家的气质。”

1、两次转型：造就“零售之王”

“只要董事会、股东希望我留任，我还会继续干下去的。”时光回到5年前的3月26日，这是时任招商银行行长马蔚华在接受少数几家媒体采访时的表态。不过，一个多月之后，马蔚华还是卸任了招商银行行长一职。虽然64岁正值退休的年纪，但是当时的马蔚华似乎仍有“留恋”，因为其带头所启动的招商银行二次转型仍在路上。

如今，招商银行依旧是零售银行之王，而这正是马蔚华执掌招商银行期间所一手缔造的。

招商银行从1987年的1亿元资本金、1家营业网点、34名员工起步，在中国这么多银行中并不突出。1999年，马蔚华从央行来到招商银行出任行长一职。任职头五年，招商银行的资产总额和税前利润总额增长分别超过2倍和7倍，不良贷款率从3.15％下降至1.14％，准备金覆盖率从97.39％上升至223.29％，成为中国境内盈利能力最强、经营风险最低、资本回报率最高的银行之一。

而成就招商银行成为“零售之王”的起点则是2004年。那一年，招商银行提出“转型”。和当时大多数银行“重大客户，轻零售”不同的是，招商银行更注重发展零售业务，提高非利息收入比重，创下了超过50％的年复合增长率。

在商业银行仍以批发业务为主、以利息差盈利的时代，招商银行则率先主攻零售业务。“当时我们就预见到，中国银行业发展的未来不会是这样，必然要走差异化的道路。”马蔚华曾这样告诫地方分行，不做对公业务，今天没饭吃；但不做零售业务，明天没饭吃。

于是，招商银行有了深入用户之心的“一卡通”，有了领先其他中资银行一步的“一网通”，有了中国最好用的信用卡。

1995年6月，招商银行首先推出集多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡—— “一卡通”，以“客户号管理”思维，从而引发中国银行业一场革命。一卡通作为国内首个个人银行业务的互联网服务体，后来逐步实现了网银、手机银行等功能的应用。

紧接着，“一网通”于1997年诞生，招商银行率先涉水互联网，并以此为基础，逐步构筑了包括自助银行、远程银行、手机银行、微信银行、App平台等在内的网络服务体系，奠定了招商银行科技立行的品牌。

2002年，对于招商银行来说，是具有重要意义的一年。随着一卡通客户群体的逐步扩大，招商银行在2002年推出了国内首个面向高端客户的理财产品——金葵花理财。

而信用卡无疑是招商银行的另一大招牌。2002年12月3日，招商银行正式发行国内首张国际标准双币信用卡，开启了我国居民信用卡消费新时代。随后招商银行信用卡依靠产品创新、服务升级，不断刷新持卡人的用卡体验，成为了信用卡行业的领导品牌。

这一切奠定了招商银行成为“零售之王”的基础。“一次转型取得了比预期还好的成果。”马蔚华称。截至2009年底，招商银行的零售业务已占整个业务的35％，中小企业业务占整个业务的50％，中间收入占整个收入的22％左右。

然而，招商银行一次转型带来的强劲增长势头在2009年戛然而止，当年招商银行净利润为182.35亿元，同比下降13.48％，利润负增长在历史上是绝无仅有的，而这也触发了马蔚华再一次的重新思考。

面对金融危机以及市场发展的变化，马蔚华提出业务调整战略，从2010年开启二次转型。针对二次转型，马蔚华提出了未来三年的具体目标：降低资本消耗；提高贷款定价能力；控制财务成本；增加价值客户和确保风险可控。

为实现目标，招商银行着手成立零售银行总部，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强对全行零售业务的战略统筹；在分行层面建立高效的新兴批发业务组织模式，对具备条件的业务部门试行独立核算。

“如果把第一次转型理解为商业模式的调整，那么第二次转型更多的是对管理水平的提升。”马蔚华在接受媒体采访时称，由于受到资本约束，商业银行必须要加强对于资本的管理，令有限的资本在不同的业务条线和银行产品，以及现在和未来之间有效地分配。因此，在他看来，“二次转型”表面上是经营指标的转型，实质上是一场管理的革命，它是对招商银行风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力的一次全面提升。

在提出“一次转型”13年、“二次转型”7年之后，招商银行2016年的零售业务规模、收入、净利润全面占据“半壁江山”，这是国内商业银行首家。

2、A H模式：创造资本市场荣景

2002年4月9日，招商银行在上交所挂牌上市，成为内地第四家上市商业银行。

四年之后，也就是马蔚华来到招商银行后的第七年，招商银行决定奔赴境外的资本市场。2006年9月22日，招商银行在香港正式挂牌上市，成为第一家在股改后以A+H形式到香港上市的内地企业，也是第一家上海交易所挂牌企业到香港上市的内地企业，创立了AH的新模式，受到境外投资者热捧，超额认购倍数居香港历年大型中资企业上市之首。

马蔚华回忆说，“在香港，50万人上街排队认购我们的股票；在纽约，摩根大通的老总告诉我，当时华尔街都在议论招商银行上市的事。”

而在成功实现境外IPO之前，马蔚华顶着巨大压力。在招商银行H股上市前的2005年招商银行资金分析大会上，马蔚华就坦陈了招商银行现阶段面临的三大考验，其中之一便是境外融资的考验：“董事会已将境外上市提上议事日程，因此，今年的指标能否实现就非常关键。我们并不要求利润增长必须达40％，但如果今年连20％都保不住的话，就难以向股东交代，境外融资的目标也难以实现。”

公开资料显示，2006年3月2日，招商银行H股上市正式启动。宣布聘请中金、UBS等中介机构。当年8月10日，收到中国证监会批复，同意招商银行发行不超过25.3亿股境外上市外资股。随后的8月17日，香港交易所上市委员会举行上市聆讯，审议并通过了招商银行发行H股的申请。9月1日，招商银行公布H股初步价格区间为7.3至8.55港元。

随后，招商银行在香港市场掀起了一场完美认购风暴。2006年9月4日，招商银行在香港四季酒店拉开国际路演序幕，现场逾400多位机构投资者代表参加。9月8日，招商银行香港公开招股开始，当日即获25倍超额认购。9月13日，招商银行公开招股于中午截止，共获265倍超额认购，冻结资金高达2500亿港元。9月14日，招商银行在香港、欧洲和美洲市场的国际配售分别于下午5时截止，冻结资金约964亿美元，获50倍认购额。

据当时一位承销团成员向《财经时报》透露，9月16日凌晨，招商银行H 股IPO确定发行价的过程十分顺利，会议中讨论价格的过程不超过十分钟。在此期间，招商银行曾提出是否给投资者五分钱的让利，即以每股8.5港元发行。“承销商的意见是，此让利幅度太小，意义不大。相较之下，投资者更在乎招商银行给投资者带来的长期回报。路演之后，投资者也普遍认为招商银行的后市表现值得期待。同时，接近100％的下单率和无限价的订单也说明，让利没有必要”。

由于订单踊跃，在路演第二天，承销团即向机构要求下单的上限为1亿美元。有趣的是，有一家承销商曾在公开发售前一天，让其工作组成员预测招商银行的超额认购倍数，结果是，多达12个人的预测结果在150倍到270倍之间。通常，一个IPO 项目若能达到150 倍就已非常成功。这位承销团人士笑言，由于订单太多、供不应求，因此，最后分配订单时只要能不得罪人就是最好的结果，“这是幸福的头疼”。

在招商银行H股上市前夕，香港市场上3只内地银行股也集体走强。招商银行H股上市不止全港期待，这场资本盛宴也搅动了内地股市。自招商银行在港启动H股招股以来，内地银行板块整体强于大盘，表现出色。

2006年9月22日，招商银行H股正式在香港挂牌上市，以10.9港元开盘，收于10.68港元，较8.55港元的发行价上涨25％。此前的半个多月，时任招商银行董事长秦晓和马蔚华分别带领不同的团队在欧洲、美国路演。面对面之后，全球各地投资者对招商银行的管理团队信赖有加。一个IPO奇迹由此产生——招商银行创下H股路演97％ 的下单率和99.7％的无限价订单，并创下公开发售266倍的超额认购倍数。

3、海外扩张：从设分支到收购

其实，在招商银行于境外IPO之时，国际投行美林美银当时就说，H股上市将有助于提升招商银行的国际形象。而就在H股上市之后的第二年，招商银行就在马蔚华的带领下开启了国际化航程。

除了中国银行和交通银行这两家新中国成立前就已在美国设有营业性质分行的中资银行，2007年以前，新中国成立以来没有一家中资银行获准进入美国。为了跨越这一门槛，中国银行业奋斗了16年。而率先突破困局的，却是仅有20年发展史的招商银行。

“招商银行一小步，中国银行业一大步。”这是业内人士对于招商银行设立纽约分行的评价。美国当地时间2007年11月8日，美联储正式对外发布消息，批准招商银行设立纽约分行，从事批发性存款业务、贷款业务、贸易融资业务以及其他银行服务。

马蔚华形容纽约是海外市场“最难搞的目标”。招商银行花了十年时间在美国设立分行，步骤是从代表处升级为分行。

马蔚华透露，美国也很讲关系，很多美国人告诉他，并购有困难可以找议员帮忙，他们可以给你指点方向。而当时的美联储主席则对他说，不是招商银行不行，而是中国的监管环境有问题，没有反洗钱的法律，也没有严格的监管制度等。而招商银行最终在美国设立分行的契机，是当时美国一家很大的银行要来天津设立分行。在亚行年会上，马蔚华和该行两位联合董事长在饭桌上谈及此事，他直言对方在天津设分行没戏，理由是招商银行在美国的办事处没批下来。随后马蔚华和对方达成意向互相帮忙，“后来我们各自完成了目标”。

同样，在招商银行将目标放至伦敦时，也是波折不断。根据伦敦的管理局FSA的规定，招商银行不能建分行，只能建子银行。子银行即法人银行，至少要花3亿英镑。“我有3亿英镑在中国能挣很多钱，所以不情愿建子银行，要建分行。”马蔚华当时说。

据马蔚华透露，为了设伦敦分行走过很多高层路线，但是都未果。后来是卢森堡财政大臣主动向招商银行抛出橄榄枝，使得招商银行放弃建立伦敦分行，转而投向建卢森堡分行。而到了2013年，英国财政大臣访华，同意了中国的银行可以在伦敦建分行。在马蔚华看来，一方面是由于招商银行的事件给了伦敦刺激，另一方面也是因为中国经济的强大，英国看中了中国的投资。

除了在海外开设分支网点，收购更是机不可失时不再来的选择。2008年5月，招商银行以193亿港元收购永隆银行53.1％的股份，创下了过去7年来香港银行业最昂贵的一次收购。而也正是由于此次收购，一度令马蔚华颇受各界质疑。

2008年上半年已经谈好签约了，下半年却正好赶上美国金融危机发生。永隆银行作为香港上市的银行，股价也下跌了，因此还要不要继续收购就成了难题。外界对这宗收购并不看好，但面对各种质疑，马蔚华没有退却：“收购永隆是招商银行海外扩张战略的首个"练兵场"，招商银行收购的钱不会白花！”

最终，招商银行还是敲定了这笔收购，马蔚华解释称第一不想毁了信誉，第二不愿失去机会。“几乎那三年我每次在论坛上都要解释这个事，五年过去，所有的疑问都没有了。”永隆银行从2008年到2013年的五年间，总资产翻了一倍多，从亏损一跃成为香港最具活力、业务增幅最大的商业银行之一。更为重要的是，招商银行的私人银行补上了一块重要的短板——具备了海外做离岸业务的能力。永隆银行已经成为招商银行走出去的重要平台。

任职于招商银行时，马蔚华以创新和战略闻名。在他担任行长的近15年间，招商银行进行了向零售银行的艰苦转型，总资产翻了40倍，一举成为全国第六大、全球第44大的商业银行，跻身世界500强。马蔚华由此获得英国《银行家》杂志2005年“银行业希望之星”、“2007年度亚洲最佳CEO”、“2008年度亚洲银行业领袖”、“2009年度亚洲最佳行长”、“CCTV2011中国经济年度人物”等多个分量颇重的奖项。