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    华夏银行高波:零售业务数字化转型要做到三个“解放”

    2021-11-25 14:02:13

    11月25日,由中国金融认证中心(CFCA)联合百余家成员银行举办的“2021银行数字动能与金融创新峰会暨第十七届宣传年年度盛典”以线上直播的形式在云端呈现。

     华夏银行高波:零售业务数字化转型要做到三个“解放”

    华夏银行个人业务部兼财富管理与私人银行部总经理高波参加“云端”峰会并表示,零售转型已成为商业银行发展的主旋律,数字化转型将点燃商业银行业绩增长的新引擎。

    高波指出,银行业正聚焦聚力从“营销方式、经营机制、产品研发、获客模式、触达策略”五个方面推动客户经营方式由传统模式向数字化变革,为了更好地串联起客户需求侧和银行供给侧,商业银行需要着力打造“五个能力”——协作力、运营力、精专力、整合力、创新力。

      一个理念、双向驱动、三个“解放” 加速零售业务数字化转型

    当前,商业银行零售数字化转型正当时,主要体现为三个方面,第一是国家“十四五”规划将“加快数字发展、建设数字中国”作为独立篇章,强调“上云、用数、赋智”。将数字技术全面融入社会日常,构筑全民畅享的数字生活是大方针、大方向,零售金融事关居民百姓,是数字化转型的重要场景之一。第二是新冠疫情的常态化和反复性,进一步加速了客户,特别是个人客户向行为线上化、投资多元化、需求多样化转变,客户对数字化的拥抱程度在近两年里不断突破新高。第三是现阶段,零售转型已成为商业银行发展的主旋律,数字化转型将点燃商业银行业绩增长的新引擎。

    要坚持一个理念、加强双向驱动,推动零售业务数字化转型。秉持“以客户为中心”的服务理念,通过科技引领和数据驱动深耕零售客群,不断丰富场景生态、优化客户体验。强化围绕长尾客户建立生态化、自动化的经营体系,强化以家庭为单位建立专业化、智能化的财富管理体系。

    零售业务数字化转型要做到三个“解放”:解放双手,突出效率。以线上化、数字化手段,提升服务、管理、运营和风控效率,以更低成本创造更高价值的服务;解放大脑,强调智慧。要深入渗透业务场景,赋能、优化、重塑传统服务业态,让银行的产品和服务专业化和精准化,极速满足客户个性化、差异化需求;解放思想,强化变革。推动体制机制的重塑和再造,“对内”要充分整合资源,“联外”要链接合作机构,打造开放银行,高效率、高频次触达并服务客户。

      聚焦“五个变革” 打造“五个能力” 发展“五个体系”

    银行业正聚焦聚力从五个方面推动客户经营方式由传统模式向数字化变革:在营销方式方面,从大众化时代的“千篇一律”、“千人一面”,向数字化时代“千人千面”的个性服务迈进。在经营机制方面,从传统的关系经营、产品营销,向大数据驱动的数字化客户分层、分群、分圈经营推进。在产品研发方面,从预先规划的瀑布式产品开发模式,向小步快跑、快速迭代、不断试错的敏捷状态递进。在获客模式方面,从以网点为阵地、营销人员为中心的获客模式,向基于数字生态场景的立体化批量获客引流挺进。在触达策略方面,从各渠道割裂式营销,向强化全渠道协同一致的客户服务,从大众产品信息的单向覆盖式输出,向基于大数据和AI等先进技术的信息精准分发触达并进。

    为了更好地串联起客户需求侧和银行供给侧,通过数字化手段促进客群经营尤为重要,需要打造“五个能力”。

    首先是协作力,对应的是机制引领。通过机制的牵引向两端延伸,让管理端做到重融合、强支撑、速升级;让触客端实现数字化、生态化、全旅程。在管理端,首先要做到以市场导向为基础、以客户驱动为核心的“业务与科技”深度融合内嵌;需要将科技手段运用至中后台,最大化利用数据要素、数字技术等“新动能”,确保中后台足以支撑保障客户的数字化经营;需要充分利用“漏斗式”思维,推动产品运营机制升级迭代,提高服务质效。在触客端,零售数字化转型的重点是实现“以客户为中心”的服务旅程重塑:要实现金融科技创新和数据的高效运用,为客户管理和服务模式创新提供基础;要全面布局生态用户体系建设,进一步利用场景引流、社群引流、直播引流、内容引流等多种形式,实现“引流、激活、提升、裂变”的生态化用户运营管理;要打造客户全旅程、全触点的体验埋点评价,解决客户全生命周期的“痛点”、“堵点”,实现“端到端”数字化客户旅程重塑与优化,提升客户体验从“满意”向“惊喜”升级。

    第二是运营力。零售数字化转型既要重开发,更要重运营,具体为:作战、计量、客户经营、家庭财富管理以及风险防控“五个体系”。

    作战体系的关键词是“一体化、敏捷化、垂直化”。首先要建立总分支行的一体化作战体系,总行要“强大脑”,一方面要推动业务数据化,将数字技术与业务充分结合,利用数字科技撬动传统业务模式变革;另一方面要推动数据业务化,以“数”促“智”,将数据作为驱动,设计客户管理策略,推动业务创新、高效运营。各分行要建立战区指挥部,将总行的数字化客群经营策略传导至支行,并通过数字化手段为支行经营提供平台及资源支撑。支行作为一线的触客机构,要真正将数据赋能、用例推动落到实处,发挥最小“作战单元”的战斗堡垒作用。

    计量体系的关键词是“多维度、精细化、穿透式”。只有充足、准确的数据统计,才能支撑总分行专业团队的管理决策,并在精准营销、销售管理和营销激励等方面,真正赋能分支机构和一线营销人员,提升营销效率和销售产能。

    客户经营体系的关键词是“全场景、全流程、全渠道、全服务”。目前各商业银行都在聚焦生态场景的构建,既有结合自身禀赋自建场景生态,也有与G端、B端合作伙伴共建生态。无论哪种方式,核心思想还是以商业银行自身金融服务能力输出作为整个生态建设的切入点,构建以客户为中心的多维、立体化数字生态,为客户提供全时、全地、全面的“无边界”体验。

    家庭财富管理体系的关键词是“开放化、专业化、综合化”。华夏银行于10月份发布了财富管理和私人银行“双品牌”,旨在更好地服务于“橄榄型”社会。为贯彻落实扎实推动全社会共同富裕的要求,华夏银行以客户家庭财富增益为目标,着力打造有特色的家庭财富管理银行。在此过程中,需要打造开放式的全产品服务平台,利用机器学习、智慧图谱等技术,建立财富产品全生命周期的追踪、评价、投研体系,满足客户一站式资产配置需求;需要搭建财富管理内容的运营平台,向客户输出优质投教营销内容,加强消费者权益保护;需要基于人工智能、预测分析等前沿技术驱动“专业化智能投顾体系”的建立及完善,将专家经验与智能决策相结合,为客户提供专业化的资产配置服务;需要打造一揽子财私客群增值服务权益体系,围绕家庭以及家庭成员提供财富管理计划、财富增值保值、资金流动规划以及家族财富传承计划等财富管理增值服务与其他非金融权益;需要打造差异化团队覆盖模式,灵活组合包括理财经理、投资顾问、产品经理等人工渠道以及智能机器人投顾、混合投顾等创新智能渠道,发挥“线上、远程、线下”各渠道的力量和专长,推动服务模式创新,促进客户价值提升。

    零售风控体系的关键词是“智能化、标准化、全面化”。零售客户多且分散,以人工方式无法覆盖全量客户的风险管理,需要从机制、技术、资源、模型以及数据治理五个方面入手,综合应用机器学习、生物识别等先进技术,利用内、外部大数据资源,建立反欺诈、风险预警等模型,将风险管理从“人防”向“技防”和“智控”进行转变。

    第三是精专力,即打造又精又专的金融科技人才队伍。首先要加大科技领域人员配置力度,建设具有行业领先能力及数字化思维的跨职能统一作战团队;第二个是高度重视复合人才培养,构建业务科技互通的复合人才培养通道,建立适应数字化要求的人才岗位序列与晋升渠道;第三个是健全创新人才评价体系,通过科学的考核体系,合理评价科技人员的贡献和价值。第四个是金融科技要打造数据分析建模团队、数字化产品经理团队、数字生态圈运营团队、线上用户数字化经营团队以及客户体验优化团队五支人才队伍,分别对应零售客群的“洞察—分析—运营—触达—评估”这套闭环。

    第四是整合力,对应的是平台化建设。为解决传统银行系统架构存在的流程割裂问题,数据孤岛问题,及时响应业务的问题,以及场景化、线上化、生态化、高频化的客群经营及客户触达新要求,商业银行要搭建“前台解耦、中台灵活、后台高效”的业务平台,实现业务流程高效处理、可灵活扩展、快速上线及敏捷迭代。非银行渠道和平台是客户高频使用的情景,银行的功能正逐渐嵌入到其中,未来的金融服务势必无处不在,但不一定会在银行里,深化推动开放银行体系建设,打通“G-B-C”三端,做强私域流量同样重要。

    最后是创新力,要从三个方面让数据产生价值并有效传递。创新经营洞察方面,基于全域数据整合,构建零售客户全景视图、客群画像、关联图谱,提升全面客户认知和经营洞察能力;创新智能运营方面,以价值提升为导向构建用例模型体系,搭配客群、产品、权益、渠道策略,实现为客户针对性的配置产品组合和差异化定价,促进客户经营质效双升;创新智慧经营方面,通过建立数据采集、回流、诊断和归因分析体系,形成客户经营数字闭环,实现数据驱动下的智慧经营。

    深耕客群经营“三阶段” 推动零售金融数字化升级

    第一个阶段是用例驱动的存量客户经营。通过成立总分支行的数字化作战团队,实现总行后台强大、分行中台连接、支行前台敏捷,搭建数据用例体系,打通大数据精准营销的端到端闭环。

    第二个阶段是生态化的新媒体获客引流与培育。建立立体化的零售客户综合积分权益体系,通过权益运营,促进客户与银行的互动关系不断深化;推广基于数字生态圈平台的获客引流机制,探索场景生态客户运营模式,开展社交运营、口碑运营和裂变运营等多种运营活动和常态化客群管理活动,实现批量获客引流,高频存量激活。

    第三个阶段是大财富管理全面赋能的客户价值深耕。建立财富客户个人、家庭、企业全景画像,持续巩固“客户分群差异化经营”;建立以家庭为中心的财富管理体系,通过专业的资产配置、开放的产品遴选、差异的分层服务、长期的关系经营,不断重塑、延伸客户在华夏银行的合作旅程,最终实现华夏银行业务发展与客户价值提升的共创经营模式。

    最后,高波为银行数字化转型描绘了如此愿景:数字社会更加强调在更多场景、更深入地实现数字化,为国民提供方便高效的服务,金融业特别是零售金融大有可为也势在必行。华夏银行将积极融入市场、拥抱技术,不断探索并推动零售金融数字化转型升级,加强基于企业级的数据融合,建立个人-家庭-企业关系图谱,打通大财富管理价值循环链;积极促进基于开放银行实现消费生态圈与产业金融生态圈互相融合,打造“G-B-C”三位一体的共生共赢生态体系。

    来源:金融界 

    
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    责任编辑:申雪娇 RF13056

    

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