邬金华：5大问题不解决 互联网保险发展将步履维艰

金融界保险6月28日讯 由中国保险报主办、家财网协办的“2018中国互联网保险大会”（第三届）在北京隆重召开。本次大会以“互联网保险：高质量发展新路径”为主题，深入探讨互联网保险的行业现状和未来发展趋势，并通过分论坛的形式对热点细分领域进行专业化探讨，研究科技可能对保险行业主体、消费者及整个业态产生的深刻影响。金融界保险作为特邀媒体对本届论坛进行了专题报道。

图为：华海财产保险股份有限公司信息技术部总经理邬金华

华海财产保险股份有限公司信息技术部总经理邬金华参加本次论坛，并在分论坛“信息建设，重塑保险企业服务（信息技术）”上发表主题演讲。邬金华表示，十九大提出了防范化解重大风险攻坚战，放在三大攻坚战之首，重点就是防控金融风险。互联网保险在蓬勃发展，也存在了很多的问题：

第一个就是跟风上线一批移动互联网系统；

第二个就是互联网保险公司最核心的东西，就是核心系统建设和提升；

第三个就是保险公司在信息化建设这一块规划能力是不足的，实施落地能力不强；

第四个就是保险公司人才队伍参差不齐；

第五个就是IT投入浪费的现象特别严重。

跟风上线一批移动互联网系统

行业内有某大保险公司，APP就有87个，微信公众号上百个，其他的保险公司大家可以算一算，包括在座很多中介公司，是不是做了APP，是不是做了微信公众号，整个算起来的话，3000多家中介机构，还有很多互联网平台，还有200家保险公司。我觉得五千或者一万，这个数肯定是有的，就算五千个APP或者微信公众号还有网销系统，这是很保守的一个数字，整个下去是五十个亿。但是它的产出呢，我们互联网保险总共做了多少，如果说五千个APP和微信公众号，里面有十分之一能把这个投入赚回来就相当不错了，很多的APP、公众号可能都没出过一分钱，所以这个现象特别严重，当然这个不是IT部门的事情，互联网保险现在每个公司都在做，做的很多，有一些是渠道，有一些是团队，有一些是产品线，还有机构，还有一些是事业部，都在运作，每个部门都在提需求，IT部门是跟着他后面跑的。要做电商网站，要做APP，要做微信，还要做渠道平台。所以这一系列下去，五千个或者一万个APP出来了。这是第一个问题。

互联网保险公司核心系统建设和提升

大家都在做APP，都在做互联网之后，都在追逐新技术的过程当中，恰恰互联网自己最核心的东西，最核心的是什么，你投入最大，使用最多，影响最广，这是我们的核心业务系统，核心业务系统后面呢，很多公司在核心业务系统，甚至跟外面一个月对接不了，两个月对接不了，这个互联网平台的话可能很有发言权，而且难度很大，改一个东西很长时间。就是它后面的核心系统支撑不了，核心系统总的来说几大问题，一个技术架构比较陈旧，运维改造成本相当高，第二个就是对业务需求难以满足，只能是将就，或者说是找替代的一些变更方案。第三个就是管理上的很多漏洞，导致这些风险是控制不了的。第四个就是用户体验很差，使用很烦，很慢，要学习起来也特别难。第五个就是标准化程度特别低。第六个每年投入最大，问题最多，用户使用是最频繁，但是用户最不满意，这个就是核心系统。我这里说的也不准确，你想的挺好，但是我们跟不上，核心系统跟不上。

保险公司信息化建设规划能力不足 实施落地能力不强

保险公司的IT团队，规划能力不足，落地能力也是不强。邬金华指出以下几个问题：1、很多中小保险公司仅有几个人，，而且都是从技术部门出来的，所以规范能力等各方面比较欠缺，做一个规划出来，或者请外面的人做一个规划出来也缺乏持续性。2、咨询公司假大空的特别多，很多公司IT规划，拿规划来做无从下手，不知道哪个地方开始做工作，花架子特别多，当然不是所有的；3、有一个规划之后然后要落地，落地能力不行；4、一些外包公司责任意识不强，不会把你的事情当做自己事情来做，他是完成他的工作任务，并且外包公司人员流动性很大，导致最后肯定会有很大的变化。

保险公司人才队伍参差不齐

人员配备不足，一个保险公司做的业务就几个人，肯定做不好。所以说这个队伍配备不齐是很大的一个问题，人员还超负荷运作，最后全部交给外包商。对于这方面，邬金华指出以下几个问题：1、外包商责任意识不强；2、人员素质不高难以胜任，两三个人领导安排下来的，只拿工资不干活的；3、团队凝聚力不强，难以形成合力；4、人才和梯队分工不均匀，容易断层，老的老，少的少，还有几个生孩子。

IT投入浪费的现象特别严重

保险公司现在运营费用里面投入最大的是IT，这块没有把控好的话，浪费非常是严重的。

面对这些问题和乱象我们该怎么办？

第一、信息化建设应该回归本源

回归本源要分几步来：第一步应该是保险公司放权给IT部门，不能让IT部门跟着业务跑，让这个部门的人有自主权自己来决定，于此同时，IT部门一定要换位思考，站在业务角度考虑问题，不能推卸责任。信息化建设必须围绕公司战略开展，IT的规划要贴合公司的实践，在这个前提下才可以有这种自主权。

第二、组织专业化的人才队伍，必须要编制合理

1、IT部门要自己建立一支队伍。2、整治和减少外包。外包肯定是要，但是一定要适量。3、自己掌握关键内容，关键的需求，防止一旦外包人员流失后，项目抓瞎。

第三、塑造自己的核心竞争力

其实IT的核心竞争力可以上升为公司的核心竞争力。互联网公司绝大部分人其实就是IT，IT部门三大核心竞争力：

第一个就是IT服务。这块是毋庸置疑的，现在给各部门的支持，内部的、外部的等等各方面的；

第二个就是技术研发与应用。包括前面各位嘉宾讲到的互联网新的技术，我们自己去研究，去应用；

第三个就是模式创新和流程再造。这个体现你IT价值的地方，一定要把IT的能力跟公司管理决策的东西融入到一起，通过IT进行业务模式的创新，来提高工作的效率，来帮助决策，缩短流程，这个IT就体现了自己的价值；

第四、关注重点项目

什么是重点项目？投入最大、使用最多、影响最广的，这个就是重点项目，但是这一部分往往被大家忽略了。互联网当然要搞，因为这个代表的是一个趋势，但是我们要适度、合理。核心业务系统必须做这个升级，前面列出了核心业务系统，一大堆的问题，这个我建议有条件的公司可以利用现有的新技术，按照新的标准和要求构建新一代的面向互联网的核心。这里面有很多事情可以做的，我们自己也在尝试做这方面的东西。第二个就是渠道平台，与外面对接的话，给个标准化接口就行了，那个接口对接起来难度非常大的，这个是有条件的。没有条件的话做优化改造，提升效率，改善用户体验。

第五、历行节约，算帐经营，预算得控制

为什么预算要总体控制呢，规划的项目，可以中间做使用，预算一定要合理，整个行业里面没有具体的值。事前要做投入产出的分析，从IT角度来说没有什么做不了，就是投入有多大，所有都能做，但是看你怎么投入，而且在现有的资源条件下，等多长时间，所以一定要做投入产出分析。