陈东升再谈大健康：下一个二十年做中国的凯撒

关于健康险的未来，医疗资源的整合，是国内健康保险公司必须要突破的。

纵览全球领先的健康保险公司，几乎都有自己的医院，可以做到和健康大数据的结合，进而对保险产品创新、健康风险评估，获得新的客源、增加客户黏性。

中国健康保险市场，由于公立医院的权威性和浓厚的行政色彩，商业保险公司难介入。这已非资本层面能解决的事情。

如何走出传统商业健康保险业务范围，及提供单一健康保险产品的服务方式和单一的医疗费用补偿的行业职能？这是每一位商业健康保险从业者都关注的话题。

泰康保险集团董事长兼CEO陈东升在11月份的“泰康仙林鼓楼医院与美国西奈山医院达成长期合作”签约模式上，再度诠释了泰康大健康产业布局，以泰康仙林鼓楼医院为根基，持续输出泰康的医疗管理和医疗服务人才，实现全国布局，完成其商业模式的最后也是最重要的闭环。

为什么引入西奈山医院：技术+人才+管理模式的输入

不同于养老社区的重资本投入，更具技术难度的医疗板块非资本所能解决，需要更多专业医疗服务、管理人才的加盟。

也正是这样的原因，2018年11月泰康与美国顶尖医院——西奈山医院达成长期合作意向，泰康仙林鼓楼医院也因之变为西奈山附属医院，双方将在医疗技术、医院运营管理、人才培养等方面进行长期深度合作。

医疗技术方面，肿瘤中心是双方当前合作的重点项目。打破国内肿瘤治疗分散在各个科室治疗的现状，引入西奈山医院多学科综合诊治模式。

西奈山医院医疗、护理、药剂等各领域专家将联合提供咨询指导，帮助泰康仙林鼓楼医院提高其肿瘤中心的综合水平。该中心将在癌症的预防、诊断、治疗上都拥有最先进的技术，为肿瘤患者提供医学化疗、放射、外科手术、骨髓核干细胞移植等医疗服务，并藉此展开临床试验，探索治愈肿瘤的新技术和新方法。

医院管理方面，也是泰康引入西奈山的原因之一。西奈山的医院管理水平排名美国第一，未来3年，西奈山医院将帮助泰康仙林鼓楼医院把质量管理与信息化建设提升至世界先进水平。

医疗人才方面，作为美国最知名的教学医院，西奈山将为仙林鼓楼医院搭建规范化培训体系，让医生的成长有可量化，切实解决临床实际问题，提升医院的医疗水平和科研实力。

泰康的大医疗布局：以仙林鼓楼医院为基础复制全国

“泰康仙林鼓楼医院是我们医疗板块的中心，是泰康医疗事业的出发点，是我们的重镇。我们对仙林鼓楼医院有着深刻的战略思考和布局，它承担着泰康未来好医生培养和医院模式的探索重任。”

透过上述话语与持续的重金投入，不难看出陈东升对泰康仙林鼓楼医院的期待。

作为泰康医疗版图的开局，仙林鼓楼医院是泰康保险集团打造的首家旗舰医院，也是南京东部地区唯一一所按照三级医院标准建设的综合医院。

站在保险角度看，仙林鼓楼医院与泰康之间类似于美国的“凯撒模式”。无独有偶，陈东升在上述签约仪式中也提到了“凯撒模式”。

“泰康就是打造垂直的闭环，我们发现美国的凯撒集团也是这种模式，有自己的健康保险公司和自己的医院和医生。凯撒的保险用户在他们医院中看病会比外面便宜20％。”

什么是“凯撒模式”？

凯撒集团作为美国最大的私立非营利性医疗系统，在控制医疗费用和医疗质量等方面得到世人肯定，拥有18万员工，其中有约5万名护士和1万7千余名医生。

拥有35个集医教研于一体的国家级医疗中心，主要从事疑难重病的诊治；并在医疗中心周围开设诊所提供一般疾病的诊治；边远地区采用派出护士形式，向会员提供医疗保健服务。

主要由三个部分所组成：

KaiserFoundation Health Plan（KFHP，保险公司，非营利机构）、Kaiser Foundation Hospitals（KFH，医院集团，非营利机构）、Permanente Medical Group（医生集团，营利性机构）。

运营模式：

1.保险公司负责售卖保险、筹集资金；

2.保险公司和医院集团利用保费为会员解决健康管理和医疗服务需求，结余的资金可以在集团内部再分配；

3.医生集团是相对独立的，定期与医院集团谈判，获得资金。

风险共担：医生若能够很好的控制成本，就会有更多的结余资金用于再分配；若成本控制不佳，医生的收入也会减少。

看凯撒35个国家级医疗中心，及7万名医护人员，可知其最大的竞争力就是这张遍布多地的医疗服务网络，形成了国内健康险公司梦寐以求的医疗控费。

无法有效控制医疗费用是中国商业健康保险面临的最大痛点，且形成恶性循环，甚至导致长期护理保险和其它一些新型的健康保险业务创新受到很大阻碍。

如今泰康之医疗布局与凯撒模式极为类似，最理想的模式应是拥有一张以各地三级自有医院为根基的医疗服务网，加星罗棋布的诊所，为数以亿计的客户提供医疗健康服务。

缔造中国的凯撒：将是个大投入、慢回报、长周期的过程

“很多人开口要建立100个医院，这是不了解医疗领域。建立医院的壳子很容易，但是医院要能够生存、盈利，甚至自我发展是很难的，一个好医生没有20年是培养不出来的。”

陈东升在“泰康仙林鼓楼医院与美国西奈山医院达成长期合作”签约模式上，点出了泰康医疗板块建设的痛点——缺少足够的好医生。

对于如何解决这一问题，国内主流模式有两种：其一，以轻资产为主，通过整合医疗资源，建立数据运营的平台，进而为客户提供健康医疗的服务，协助发展商业健康保险；其二，以重资产为主，投资医院，投资养老院、诊所等，打造医养产业链。

泰康的选择显然属于后一种，也是更可控的一种模式。

这是一种以保险促医疗的一体化经营模式。以自有医院为核心探索保险—医院一体化经营模式，研发有针对性的保险产品，将这一模式逐步扩展到保险集团投资的其他医院。

经营结果的呈现就是在控费的基础上，为客户提供优质医疗资源及健康管理服务，降低赔付的同时为医院引流，真正发挥协同优势。

事实上，泰康先后投入重金打造的养老社区已经和保险业务产生联动效应，或者是协同效应。十余个养老社区建立后，泰康人寿依托养老社区的体验式营销，揽取保费数百亿元。

相对于床位有限的养老社区，大医疗板块当拥有更大的想象空间、甚至说是泰康商业模式的大成所在。

如此看，泰康大医疗板块的成型尚待泰康制造的好医生及各地大型医院的批量出现，这一次需要更长时间。

相对于第一个二十年千亿级的营收、世界500强的江湖地位、百亿级的年度净利润、深耕寿险产业链的商业模式，泰康的下一个二十年方才是真正实现“保险+医疗+养老”闭环联动的商业模式时刻，也是走出传统保险销售窠臼之时。