太平洋寿险总经理潘艳红：寿险公司经营本质体现为长期主义 基本法不是核心问题

　　目前，寿险业已进入追求高质量发展的新阶段。新的一年，寿险业将如何发展？《中国银行保险报》专访了太平洋寿险总经理潘艳红。

　　寿险公司经营的本质体现为长期主义

　　《中国银行保险报》：太平洋寿险最近发布的“长航行动”战略中特别强调长期主义，对于今天的寿险企业，如何理解长期主义？

　　潘艳红：我见证了中国太保这一路的发展和转型，经历了公司不同阶段的发展。我认为，越是有价值的东西，越需要时间的积累。尤其对于寿险公司，其业务属性和经营本质更是与长期主义高度契合。

　　从几个维度讲：从投资者来看，“资本+时间”等于价值。对于寿险公司，更要看它的内含价值。内含价值随着当期业务的逐渐累积形成存量价值，是滚动增长的，体现了时间的效应，即“做时间的朋友”。

　　从客户看，“保单+时间”等于陪伴。寿险保单是长期乃至终生持有的，更需要寿险公司长期、持续经营，提供可靠的保障，在客户需要服务或理赔时如期兑现承诺，而不能只关注短期利益，让客户的利益受到影响。

　　从员工看，要将内外勤员工视为合作伙伴，让公司的成长和员工个人的成长相互促进，实现共赢共好。

　　寿险公司要与客户一起转型升级

　　《中国银行保险报》：您如何思考寿险业未来的发展趋势？

　　潘艳红：寿险业经历了上一轮的发展，抓住了历史机遇，连续多年保持着两位数的增长。如今已进入了追求高质量发展的新阶段，需要对行业的发展历程做一些深入思考，对未来的发展模式进行转型升级。转型升级的动因首先是客户在升级，更为重要的是，我们一定要随着客户一起转型升级。

　　首先是客户认知的升级。从近阶段市场的发展情况看，客户对于保险的认知和之前相比已有很大不同。过去他们可能还将保险视为可有可无，但现在客户越来越将保险当作必需品和重要的保障手段，这意味着巨大的市场机会。随着年轻客群对于保险的认知越来越成熟，消费越来越理性，寿险公司的供给方式也需要跟上客户的步伐，不断进行升级。无论是代理人队伍，还是其他各类触达、服务客户的渠道，都需要变得更加专业，从而和客户的认知升级相匹配。

　　其次是客户需求内容的升级。随着人口老龄化和国民财富的积累，现在的客户不再仅仅满足于一张保单，而是需要覆盖健康管理、就医、康复、养老的一体化解决方案。过去大部分客户手里没有保单，寿险保单的销售帮助客户实现了“从0到1”的转变，但是现在大部分客户手里都有保单，要挖掘客户更深层次的需求，仅依赖粗放式的产品销售是难以实现的，这就需要寿险公司打造一个横贯康养的生态服务链，为客户提供全方位产品服务。

　　再次是客户行为方式的升级。客户行为的日益多元，对寿险公司提供个性化精准的产品服务提出更高要求，要从客户需求出发，分析其保障和服务缺口，用合适的产品与服务匹配客户需求，为客户提供更加全面、专业的解决方案。科技的进步促使客户生活方式向互联网线上迁移，寿险公司的触客方式、营销方式、服务方式以及其他和客户的互动方式也需要一起向线上转型。

　　转型要转什么

　　《中国银行保险报》：当前很多大型寿险公司在进行转型，太平洋寿险最近也发布了“长航行动”，旨在秉持长期主义理念，以“打造服务体验最佳的寿险公司，做寿险行业的长期主义者”为愿景，坚持高质量发展、坚持以客户为中心、坚持科技创新、坚持以人为本，着力打造卓越的保险企业。作为转型的领导者，您认为对于那些转型中的寿险公司，转型主要转什么？

　　潘艳红：一是从金融产品提供者向综合服务供应商的转型。过去，保险公司为客户提供保险产品，提供风险保障。未来，保险公司将围绕康养生态和资产配置做好客户全生命周期的服务，实现保险产品和综合服务资源的有机融合。

　　二是从销售思维向客户思维的转型。能否真正满足客户需求已经成为一个商业模式能否长期持续发展的根本点和立足点。沿着这个转变，未来客户的触点会更加丰富、多元。客户在哪里，渠道就要延伸到哪里，代理人渠道将不再是唯一触点。此外，在客户思维下，还要积累长期经营客户的能力，包括更清晰地认识客户、更全面地了解客户、更高效地转化客户、更长期地陪伴客户等方面的能力建设。

　　三是从渠道驱动向科技驱动的转型。寿险公司要培养内生的科技能力。对于客户经营而言，要通过大数据、人工智能等科技手段，更加全面、准确和深入地了解、掌握客户习惯和客户行为；对于公司管理而言，要通过科技手段提升经营管理能力、风控能力和定价能力。

　　四是从人力驱动向专业化销售的转型。上一轮寿险业增长更多地依靠人力增长，但随着人口红利逐渐减退，需要向专业化销售的道路转型，以产能和品质驱动业务的发展。

　　转型背后更深层次的是思想和观念的转变，管理者和员工们需要认识到上一轮发展的增长方式已经不可持续，要刀刃向内、自我变革，打造新的增长模式。这也是我们近期发布“长航行动”的原因所在。

　　康养领域竞争拼什么

　　《中国银行保险报》：目前几乎所有头部寿险公司都在布局康养，那么未来在这个领域比拼的是什么？

　　潘艳红：康养目前没有成熟的盈利模式，这意味着这个领域有广阔的空间。谁能落地得更扎实、更专业、更长期、更可持续，谁就能把握成功的关键。

　　首先比拼的是专业能力。举例来说，不同年龄段、不同身体状况的老人需求是不同的，尤其是患有某一类疾病的老人，他们需要特殊的照顾和康复帮助。目前，中国太保集团成立了专门针对阿尔兹海默症老年患者的公益基金，未来我们将针对这一群体的特殊需求不断提升养老服务的专业能力。

　　其次比拼的是运营能力。这意味着更为细致、更为专业的养老运营和服务能力。要整合和运营好健康医疗、养老服务资源，针对客户需求，提供全流程、全生命周期的一站式服务，实行一体化经营和管理，实现客户引流、增强客户黏性，与寿险主业形成协同效应、反哺效应。

　　再次比拼的是客群细分。依据多样化的分类维度对终端消费者实行分类、分群、分层经营，精准匹配差异化的产品和服务。例如从客群购买力维度，依次对大众、中端、高端客群进行服务增值叠加，由基础服务分层扩容至高端、专业化、定制化的服务。

　　当前寿险公司的风险

　　《中国银行保险报》：您认为当前寿险公司比较突出的风险是什么？

　　潘艳红：从长期看，我认为资产负债管理的风险需要关注。展望未来几十年，低利率环境可能长期存在，利差损风险不容忽视，这对寿险公司资产负债管理提出了更高要求。另外，随着外部环境的变化，寿险公司必须摆脱人海战术，打造新的动能，通过专业驱动、科技驱动等转型升级，提升自身能力。所以，如果无法及时捕捉到环境的变化、无法及时转型，将成为最大的风险。

　　基本法不是核心问题

　　《中国银行保险报》：目前，很多观点将当前寿险公司的个险低效问题归因于基本法，您如何看？

　　潘艳红：作为一个利益分配、行为约束的制度体系，基本法当然需要与时俱进。但我认为，问题不仅在于基本法，而需要系统性看待。比如如何招募新人、如何培养和建设团队等，这些都是系统工程，培训体系、赋能体系都要跟上。只有这样，基本法才能够发挥其理想的效果。

　　打造银保渠道新模式

　　《中国银行保险报》：您如何看待银保渠道的发展机会？

　　潘艳红：银行是寿险公司触达客户的一大重要渠道，尤其是银行的中高端客户资源，这也是寿险公司开发、经营的重要客群。未来，银保渠道将有广阔的发展前景，而我们也将更为注重客户经营和服务，打造新的银保业务模式。