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记者观察:越是艰难时,管理层越要稳定

中国银行保险报 2022-12-07 09:16:37

  这两年,随着寿险业增长承压,许多主体公司生存和发展越发艰难,业绩也难以达到股东预期;再加上低迷经济环境下,股东经营压力普遍加大、心态浮躁,导致一些公司的管理层被频频更换。

  股东大都希望管理层更换后,业绩满血复活,带来新的气象。但是他们往往无奈地发现,更换管理层后,公司发展却更难了,又不得不进行下一轮的调整。

  这是为什么?因为随着寿险公司生存环境的日益严峻,竞争的日益激烈,要想从中破局,需要一个明确、长期而坚定的战略,要求公司保持强大的战略定力。实现这一点,关键在于管理层的稳定性。频繁更换管理层则会导致寿险公司发展方向上的摇摆,难以形成一个方向的战略压强,让其战略破局之路变得艰难而踌躇。不仅如此,还会造成管理层的短期投机主义心态,诱使他们为了当前报表的漂亮而牺牲企业的长远发展,甚至给企业的未来“挖坑埋雷”。

  管理层的稳定性在当下尤为迫切,在当前严峻的外部环境下,生存、转型是寿险公司面临的两大关键主题。越是这样的时刻,越要保持管理层的稳定性。但事实上,很多公司的管理层往往由于短期业绩问题而被贸然更换,这固然反映了在低迷经济环境下股东急切的企盼,却伤害了公司长期的战略突围势能。

  “活下来”需要高管团队稳定

  从生存看,当前中小寿险公司的生存十分艰难,一些公司甚至在生死线上挣扎。这时关键是不要出现大的战略失误,保持公司经营的稳健,保持人心的凝聚,保持有效的风控,而唯有保持稳定的管理层可以实现这一点。但越是艰难时,中小寿险公司的业绩越是难看,股东换人的愿望就越迫切,在一些股东心中,仿佛换一个管理层,一切就好了,最终往往是换汤不换药。

  要看到,任何管理层从不断试错到真正驾驭公司,是需要时间,需要代价的。股东要给他们这样的空间,要意识到,一旦贸然更换管理层,就往往会带来战略的左右摇摆,人心的离散,风险控制标准、重点的无所适从。尤其是,每一次管理层更换后,都带来短期的混乱、公司经营体系的重整、管理层学习经验曲线的重新积累,这些都意味着巨大的成本乃至风险。如果在平时,公司尚可以承受这样的代价,但在艰难时刻,当公司资源处于紧绷状态时,贸然更换管理层则可能带来公司不可承受之痛。越是艰难时,越需要战略定力,越需要管理层稳定性。

  转型的长期性需要高管团队稳定

  “转型一定要有取舍,这对于寿险公司而言,往往很难,难的不是取,而是舍。这个难点在于当下业绩与未来发展的矛盾。如果不舍,未来做不好;如果舍弃,今天可能就活不下去。打造面向未来的能力的同时,不能将现有业务都放弃了,否则就要承受业绩压力、股东压力。况且如果战略失败,谁负得起责任?”一位高管道出了转型领导者的压力。

  从转型上看,它是一场深入经营领域方方面面的变革,它必然触及观念、利益格局、发展惯性等深层次坚冰,需要长期、漫长而艰苦的过程,必然要付出一定代价,牺牲短期业绩也往往在所难免。“转型失败的原因往往是‘既要又要’。转型一定要经历舍弃之痛。”一位业内高管指出。

  在转型中,股东如果为了业绩问题贸然更换管理层,后果可能是灾难性的,不仅仅之前为转型而做的巨大代价和投入功亏一篑,更会让转型之路功败垂成,并伤害寿险公司长期转型的战略信心。

  事实上一些看似业绩不理想的寿险公司,有可能正在转型中憋大招,进行艰难的自我变革,为新一轮增长蓄势,而这往往是以牺牲当前的业绩为代价。因为转型本身就意味着对于原有增长动能的逐步放弃,而将希望押到羽翼尚显稚嫩的新动能之上。更何况,如果上一任转型领导者由于业绩被轻易更换,怎么能希望下一任领导者会不追逐短期业绩而坚持长期的转型呢?毕竟转型需要长期的战略定力。就像大家保险集团原总经理徐敬惠所指出的那样,“转型具有长期性、持续性的特点,难以一蹴而就,只有始终保持战略定力、久久为功,才能成功实现新旧动能转换。”

  股东要有决心,要意识到,旧有模式是最大的浪费,延续旧有模式就是将公司带入深渊。在这样的观念下,才能穿越业绩震荡,以长期的战略视野坚定地支持管理层的转型举措。

  坚持转型的正确方向需高管团队稳定

  “当前的转型与其说是‘转型’,不如说是‘回归’:回归保险本源,回归保险经营的基本规律。”徐敬惠指出。他指出,保险是最贴合人性,最知客户冷暖的服务。从就医陪伴到理赔,乃至养老、教育、休闲、运动、娱乐、出行等各种客户问题,都可以通过寿险公司解决。而寿险公司就是在解决这些问题的过程中,和客户建立长期的关系,这将成为未来市场竞争的制高点。

  转型的本质就是回归寿险业经营的长期属性。对于寿险公司,经营的本质与长期主义高度契合。从投资端看,“资本+时间”等于价值。从负债端看,寿险公司的内含价值是随着当期业务的逐渐累积形成的存量价值,是滚动增长的,体现了时间的效应。从客户端看,“保单+时间”等于陪伴。寿险保单是长期乃至终生持有的,更需要寿险公司长期、持续经营,提供可靠的保障,在客户需要服务或理赔时如期兑现承诺,而不能只关注短期利益,让客户的利益受到影响。

  反思我国寿险业发展历程,“人海战术+产品运作+短期激励+佣金驱动”业务模式曾盛行,一度出现这样的现象:代理人大进大出;渠道手续费水涨船高;中短期理财产品大行其道;投资端喜欢赚快钱。此间很多公司在追求短期利益,忽视了寿险经营的长期属性,让其自身的发展失去持久动力。当大潮退去、红利不再时,这些寿险公司的增长快速下滑,此时,回归寿险经营本质,向长期主义经营转型迫在眉睫。

  在这个过程中,如果股东频繁更换管理层,就会让管理层的预期短期化,又如何保证他们能够引领寿险公司在转型中,回归寿险经营本质,走长期主义的道路呢?

  股东要有长期思维,要从长远视角思考管理层的胜任力,看其战略是否清晰、客观,是否走在实现战略的道路上,执行力如何。要实现这一点,需要股东对于寿险公司的客观定位,股东不能将寿险公司作为短期的摇钱树,而是要从战略视角,从寿险规律本身定义公司的价值和发展。

  稳定的高管团队是寿险公司走出低迷、变革自我,以稳健而坚定的步伐迈向未来的保障。

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